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Negociação E Decisão





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Nos dias de hoje, de parcerias, capital
intelectual, gestão do conhecimento, alianças estratégica, fusões, incorporações,
joint ventures, Internet e um novo estilo gerencial, é preciso negociar
e cada vez melhor. Para tanto, é essencial que se entenda as formas de
proceder. Negociação é o processo de se buscar um acordo, e todo acordo é
conseqüência de decisões entre as partes. A grande questão que se coloca é
a qualidade da decisão, ou seja, se ela atende aos interesses das partes
envolvidas ou se apenas aos de uma delas, em detrimento dos interesses da outra.
Mais ainda: se estes interesses são ou não atendidos de forma criativa com o
encontro de soluções novas, não previstas inicialmente e de qualidade
superior.

Existem, em termos de negociação, duas formas
de se chegar a um acordo, ou seja, a uma decisão. Uma é a barganha de
propostas. Outra é a solução de problemas. A característica básica da
barganha de propostas é que cada uma das partes defende a sua proposta sem se
preocupar em entender ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo
negociado. Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do
processo decisório e de solução de problemas. Procuram primeiro compreender a
situação para só então buscar soluções. A maneira como se decide, barganha
de propostas ou solução de problemas, leva a três tipos de desfecho nas
negociações. Primeiro, o acordo satisfaz os interesses de ambos os
negociadores. Segundo, o acordo satisfaz os interesses de um deles em prejuízo
do outro. Terceiro, a decisão é contrária aos interesses dos dois lados, ou
seja, ambos saem perdendo. Quem negocia em termos de solução de problemas está
buscando o primeiro dos desfechos. Sua postura é: “um acordo só é
efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados são atendidos.”
Neste caso, existe um processo de tomada de decisão compartilhada. Quem negocia
em termos de barganha de propostas adota a seguinte postura: “cada um que
defenda os seus interesses, não importando se em detrimento dos interesses da
outra parte.” Seguem o lema de Ashleigh Brilliant: “Eu sempre ganho.
Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso?”

A negociação com tomada de decisão
compartilhada é a mais difícil, pois é necessário que os negociadores ao fazê-la
entendam não apenas de processo decisório, mas que também levem em consideração
mais dois fatores: os aspectos psicológicos e os dos relacionamentos entre as
partes envolvidas.

Entre os aspectos psicológicos da decisão
devemos considerar a orientação temporal dos negociadores. Algumas pessoas são
passado orientadas. Outras são futuro orientadas.

As pessoas passado orientadas
estão voltadas para os problemas. Em geral, buscam culpados e pontos fracos e
costumam ser benevolentes com os próprios erros. Estão voltadas para ameaças
e não para oportunidades. Para não tomarem contato com informações desagradáveis
usam os mecanismos de rejeição, distorção e negação. Com isto não podem
corrigir erros e desvios a tempo. As pessoas futuro orientadas
procuram soluções. Não ficam se lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o
passado como um dado.

Se o pneu do carro furou, tratam de trocá-lo e
não ficam vociferando contra o prego. Se a luz apagou em função de pane no
sistema elétrico, acendem uma vela e não ficam praguejando contra a escuridão.
Aceitam as informações desagradáveis como um feedback negativo e,
assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir algum desvio.

Um outro ponto a ser considerado é o dos
relacionamentos entre os negociadores. Todo relacionamento importa emoções.
Para que se possa tomar uma decisão compartilhada com qualidade é preciso
saber trabalhar muito bem com as emoções. As emoções são cegas e não sabem
distinguir o que é importante do que não é. O que vale mais é o simbólico e
não o relevante. Assim, pequenas coisas destituídas de valor passam a ter
importância preponderante. Os manipuladores, em geral, sabem muito bem como
trabalhar com as emoções, fazendo que as pessoas percam o senso de direção,
tenham a sua atenção voltada para pontos irrelevantes, descuidando-se daquilo
realmente essencial. Muitas vezes, os processos manipulatórios são sutis e estão
travestidos até mesmo com fachadas éticas e de boa parceria, isto é,
embalados num belo discurso. O fato é que as emoções apresentam aspectos
desconcertantes, como ficou evidenciado no recente caso do Kosovo, em que os ódios
suscitados numa guerra ocorrida no século XIV continuam presentes até hoje.

Existem alguns pecados que ocorrem com freqüência
no processo de decisão e que acontecem também na negociação baseada na solução
de problemas. Entre eles, os seguintes:

  • Não descrever a situação de forma
    adequada, procurando fatos e coletando informações necessárias para se
    definir apropriadamente a situação-problema, ou seja, o que se está
    negociando;

  • Optar por uma alternativa de solução sem
    antes formular um número adequado de possibilidades. Lembre-se: a melhor
    solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa
    formulada;

  • Acreditar que exista uma solução sem
    pontos negativos;

  • Não planejar adequadamente a implantação
    da decisão tomada, estabelecendo mecanismos de controle. Considere que a
    negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não quando foi
    efetuado.

Negociar na base da tomada de decisão e solução
de problemas é muito mais difícil e demanda muito mais competência. Mas
compensa, e não é de hoje. Já nos anos de 1072-73, as cidades italianas de
Veneza e Gênova negociaram uma parceria para se lançarem em viagens comerciais
e com isto auferiram ótimos resultados. Mas não precisamos ir tão longe.
Podemos nos reportar ao caso da Procter&Gamble e da Wal-Mart, que negociavam
na base da barganha de propostas, do negociador durão e da queda-de-braço, num
relacionamento verdadeiramente turbulento entre elas. Estas empresas resolveram
mudar seus procedimentos e passaram a negociar na base da solução de
problemas. Em vez de ficarem barganhando propostas, com o vendedor colocando
seus preços lá no alto e o comprador lá embaixo, passaram a adotar uma outra
forma – a de encontrar uma resposta para a seguinte pergunta: Como
podemos aumentar as vendas e reduzir os custos?
Com isto surgiu a criação
de um sistema informatizado de inventário, com o qual as duas empresas pouparam
milhões de dólares, tiveram seu relacionamento fortalecido e aumentaram seus
negócios em 3 bilhões de dólares.

Esta pode ser a diferença entre a barganha de
propostas e a solução de problemas. Mais lucros nos seus negócios, parcerias
com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na empresa.

E tudo isto pode ser muito simples. Basta que
você decida negociar na base da solução de problemas e encontre as formas
corretas de fazê-lo.

 

 

J.
A. WANDERLEY

CONSULTOR
DO INSTITUTO MVC

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