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O algoritmo humano por trás de uma boa decisão

*Por Claudia Elisa Soares

Um frio na espinha, tensão nos ombros, o enrijecimento dos músculos. As sensações no corpo de quem precisa tomar uma grande decisão costumam ser parecidas para todos. Mas, o que vem depois disso é um pouco diferente: existem diversos estilos de tomada de decisão e isso, inclusive, já foi tema de vários estudos.

Os autores Alan J. Rowe, Richard O. Mason e Karl E. Dickel, por exemplo, têm uma teoria que classifica esses estilos em quatro: diretivo, analítico, conceitual e comportamental.

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Segundo eles, os decisores diretivos buscam a racionalidade, são eficientes e lógicos, mas têm baixa tolerância à ambiguidade. Os analíticos, por sua vez, buscam mais informações e alternativas, são cautelosos e se adaptam facilmente às situações. Os decisores no estilo conceitual consideram muitas alternativas e sempre encontram soluções criativas para os problemas. Por fim, aqueles do estilo comportamental levam em consideração o grupo: são muito comunicativos e estão sempre ouvindo sugestões.

O esquema conceitual é interessante e nos ajuda a pensar sobre liderança. Mas há um fator que costuma ser esquecido nessas análises e é de vital importância para a tomada de decisão. É uma variável invisível ligada à nossa experiência e que nos compele de forma insistente a uma direção, independente se somos dos estilos diretivo, analítico, conceitual ou comportamental.

Foi essa variável invisível que salvou 155 pessoas em 2009, nos Estados Unidos, durante um pouso de emergência histórico feito pelo piloto Chesley Burnett Sullenberger, no rio Hudson. Na investigação do acidente ficou comprovado que a manobra escolhida pelo piloto era a única alternativa para salvar todos a bordo. Nem mesmo as simulações de computadores foram tão exatas como o experiente Sully.

Talvez as palavras “instinto” ou “intuição” tenham vindo à sua cabeça. Mas é bem mais do que isso. Tudo o que aquele piloto já tinha vivido, todo seu conhecimento e sua personalidade foram os componentes únicos de uma equação que se formou na cabeça dele, levando-o àquela decisão.

E não é exatamente assim conosco? Não estamos no comando de um avião em pane, mas como líderes certamente já vivemos situações de extrema pressão e que exigiam de nós uma resposta rápida. Nesse momento nada melhor do que contar com esse algoritmo natural que o nosso cérebro produz a partir das nossas experiências e vivências.

Em seu livro “Blink – A Decisão Num Piscar de Olhos”, Malcolm Gladwell explica essa variável invisível com as tais das “10 mil horas de vivência”. Para ele, o decisor que acumulou horas de experiência em determinado assunto tem um “poder de pensar sem pensar” justamente porque seu cérebro já fez sinapses valiosas no passado e que serão úteis agora.

Para Malcolm Gladwel, os grandes tomadores de decisão gastam menos tempo processando grandes quantidades de informação e muito mais aperfeiçoando a arte de quebrar o problema em partes e entender como esses fragmentos funcionam juntos. E isso só é possível para quem acumulou algumas milhares de horas de experiências.

É claro que o nosso estilo de decisor, todas as informações disponíveis para análise e o auxílio da tecnologia são partes fundamentais para uma boa tomada de decisão. Mas, não dá para ignorar as variáveis invisíveis da experiência e do conhecimento tácito. Considerar esse algoritmo natural que seu cérebro criou, sem que você saiba explicar bem o porquê, pode ser a sutil diferença entre uma decisão que leva a um feito histórico ou a um desastre.

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