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O Cliente Paga o Preço, mas Leva o Custo!

Essa questão é tão importante que precisa ser organizada na nossa mente com bastante clareza. A dicotomia em torno do valor monetário de um produto — preço e custo, ou seja, o que é preço para um é custo para outro, e que falamos todos os dias, é motivo para diariamente enfrentarmos, como vendedores, situações comerciais tensas por causa do preço. O cliente diz que o preço está alto, quer desconto, afirma que com o preço informado não tem negócio, que o produto está muito caro etc. Afirmações formadas por frases pequenas, mas com tanto poder que muitas vezes nos causam mal estar, um desconforto pela antecipação do que poderá acontecer com o pedido.
Então, o que fazer para reduzir, minimizar esse tipo de argumentação tão comum e que muitas vezes bloqueia o fechamento da venda? O vendedor deve investir no estudo da relação comercial vendedor/comprador, para desenvolver o comportamento profissional. O que significa desenvolver? Significa melhorar progressivamente até eliminar todas as falhas cometidas e identificadas por si mesmo, em cada visita, em cada negociação e em cada fechamento. Estar preparado para abordar o cliente, considerando o perfil pessoal e profissional do comprador.
Bem, como fazer isso? A leitura dos próximos parágrafos poderá ajudar a encontrar a resposta, mas a pergunta também será respondida no texto mais adiante.
O tema central mais freqüente em uma negociação é o preço, portanto, é necessário aumentar o conhecimento sobre preço e custo. Nossa atividade profissional como vendedor empregado, representante comercial ou simplesmente vendedor do próprio negócio é medida como tantas outras pela dimensão desempenho. Obviamente, muitos de nós, querendo melhorar continuamente, recorremos, por exemplo, a livros, artigos de dica de vendas, estudo sobre o comportamento do consumidor ou do comprador etc. Todavia, com tanta informação disponível, é preciso ordenar essas coisas para compreender a fundamentação da relação comercial vendedor/comprador.
O que é o preço de um produto? De maneira ampla, o produto tratado aqui pode ser uma mercadoria ou um serviço, qualquer coisa que possa ser vendida para satisfazer uma necessidade empresarial, ou uma necessidade ou desejo pessoal.
O preço é uma referência de troca, um valor monetário que leva em conta a operação da empresa. Ele concentra por unidade o negócio da empresa. Em alguns casos, o preço é formado a partir dos gastos para gerar o item. É considerado, por exemplo, o gasto do material usado na composição do produto, o gasto de fabricação, ou o gasto da prestação do serviço, impostos, comissões, frete etc; depende do caso. Normalmente, em mercados muito disputados essa prática é usual. Há também o preço de mercado. O preço é decidido a partir de referências externas, para um ou mais tipos de classes de clientes.
Vamos voltar ao título — o cliente paga o preço, mas leva o custo! O que é o custo do produto? É o que o cliente gasta para ter o benefício do produto. Então, como tirar o foco do preço e colocá-lo no custo? Vendendo o benefício. O benefício é o que tem significado para o cliente, é o que ele espera do produto. É o que tem valor para ele e, logo, ele está disposto a dar algo em troca — o preço — para ter o benefício. Não adianta saber tudo sobre o produto, tudo sobre sua empresa, tudo sobre a empresa do cliente e não saber identificar o benefício que ele espera do seu produto. Vendemos os mesmos produtos, mas eles podem ter significados diferentes, para diferentes clientes.
Considere um restaurante que atenda a um requisito mínimo de padrão operacional das refeições e do serviço, há pessoas que freqüentam por causa da refeição, e outras por causa do serviço. Alguns restaurantes não levam em conta o serviço como outros, ele é o suficiente para manter os processos essenciais do negócio, e, tampouco considera atributos tangíveis associados ao serviço. Mas uma coisa é certa, o prato tem sempre o mesmo sabor, aquele sabor que leva o cliente até lá, mais uma vez, e outra vez e ele encontra todas as vezes exatamente o que esperava; aquela sensação que só ele identifica enquanto come. E o serviço? A resposta foi dada por um dos freqüentadores. “Ah! Está bom, não me preocupa.” Por outro lado, se temos uma namorada, ou esposa, e a convidamos para jantar, é bom pensar sobre o serviço, e principalmente, sobre os tangíveis associados a ele. Ela não vai querer entrar em qualquer lugar. Ela avaliará antes de qualquer coisa os tangíveis associados ao serviço do restaurante.
Entendeu? Diferentes clientes poderão esperar diferentes benefícios, depende do que eles valorizam, do que tem significado para eles.
No mundo real, sem a mão invisível do governo, o mercado é dinâmico, não pára nunca, está permanentemente buscando o equilíbrio entre a oferta e a demanda. É a conseqüência natural da concorrência, da competitividade entre as empresas. Contudo, preço e custo é uma questão muito antiga e atual. Constantemente, negociamos para reduzir o preço do que compramos. É uma ação normal que busca alcançar um ponto favorável do balanço da relação custo/benefício que temos em mente.
Respondendo à pergunta anterior — como posso fazer isso? A questão agora na posição de vendedor é como me tornar mais competitivo, um vendedor melhor? Isso tem a ver com a identificação do benefício. Tem a ver com a capacidade de quem vende perceber o que tem significado para o cliente, e entregar a ele, a emoção que espera gerada pelo consumo do que comprou. Isto é aplicado tanto na relação comercial do varejo, como na da indústria. Desta forma, se o vendedor é muito capaz de satisfazer a necessidade e/ou desejo do cliente e da empresa onde trabalha, através do benefício, então, é muito competitivo. Se não é muito capaz de satisfazer, não é muito competitivo. Se houver no concorrente um vendedor que faça melhor o dever de casa, o vendedor do lado de cá vai sofrer, vai ficar para trás.
Uma das peculiaridades da atividade de vender é a incerteza dos próximos dias. Esse é outro ponto, melhorado, quando decidimos ser mais competitivos e focados no benefício do cliente. Passamos a ter mais previsibilidade das vendas, levando em conta, quantidade e tempo. Muitas vezes os vendedores são surpreendidos com a mudança das circunstâncias, que, a princípio, estava sob controle e em poucas horas surgem novas objeções, alterando sensivelmente a condução da negociação e do fechamento da venda.
A seguir, alguns casos exemplificam o que foi dito acima para ajudar o perfeito entendimento do que significa a expressão: O Cliente paga o preço, mas leva o custo!

Caso1 – Certa vez, conversando com um colega de atividade.
Estávamos fazendo uma reflexão sobre como é vender e chegamos a um ponto muito importante, não deveríamos ter como meta o pedido e sim o cliente. Algumas vezes a pressão pelas metas pode nos levar a considerar apenas aquele momento, aquele período de tempo do pedido em negociação, e acabar comprometendo o futuro da relação com o cliente e dos pedidos.
O colega costumava visitar o dono, sócio diretor de uma empresa, que o atendia de forma bastante objetiva. No encontro surgia um papo sobre mercado, preço e concluía com um pedido, às vezes um bom pedido, outras vezes nem tanto. Um dia, o cliente estava muito ocupado, e o mandou direto ao depósito para falar com a pessoa que cuidava do estoque. O vendedor entrou, fez um levantamento do estoque, eram cinco itens, e concluiu que o cliente tinha na média, produto suficiente para dois meses de consumo e, por conseguinte, não caberia enviar mais volume para ele. Voltou ao encontro do diretor e esclareceu a situação. Pronto! A partir daí, o vendedor foi autorizado em todas as visitas ir direto ao estoque e fazer a lista do que era preciso. Passou a vender tudo sozinho, o que antes era dividido com um concorrente. A investida de vendedores concorrentes passou a ser cessada, com a justificativa de que estava sendo bem atendido, mesmo para aqueles que ofereciam preço mais baixo. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 2 – Um vendedor visitava a sede administrativa e produtiva em São Paulo de uma empresa multinacional americana no Brasil.
A empresa tinha outras quatro unidades apenas produtivas em outros estados brasileiros. Só a fábrica de São Paulo concentrava mais de uma centena de itens diferentes e específicos para eles. Tanta especialidade e variação de volume mensal provocavam semanalmente negociações diversas. Atrasos nas entregas eram comuns, devido ao conceito de estoque ser considerado impossível de ser feito pelo fabricante, por motivo da exclusividade dos itens e variação dos volumes consumidos. Sendo assim, somente a fábrica de São Paulo, onde a sede administrativa estava, recebia os itens pedidos. O reflexo daquele atendimento era sentido no preço, com margens apertadíssimas. Era muito difícil saber o que vender no mês seguinte e a que preço.
Uma mudança na gestão de venda no cliente, para entregar o benefício esperado, possibilitou receber cem por cento dos pedidos da sede de São Paulo, e também em poucos meses, cem por cento dos pedidos de todas as outras fábricas. O resultado foi: aumento do volume de venda e de margem. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 3 – Produção e venda de pão de queijo pequeno.
A balconista abordava o cliente: — Prove! Nossa cortesia. Estendia a mão com apenas um pequeno pão de queijo na garra metálica. Depois vinha a afirmação: — Está uma delícia! Geralmente o cliente concordava e aí, vinha à ação novamente: — Prove mais! Agora com dois pães na garra de servir. Comentário seguinte da balconista: — Está sempre quentinho, o dia todo! E o cliente ficava livre para decidir sobre a compra ou não naquele momento.
No passado, o pão de queijo ficava na vitrine superior do balcão de vidro e não era servido como amostra. O pão esfriava, ficava ressecado e era jogado fora. E o que era pior, um cliente disposto a comprar, pedia para provar e na maioria das vezes reprovava o pão pelas mesmas razões acima, frio, seco etc. Imagina o que ficava na mente dele?
O conceito foi mudado para aproveitar o gasto equivalente à perda dos pães com a divulgação dele mesmo. Uma medida que minimizou a geração de produto inadequado ao consumo e mais que duplicou a venda. As balconistas passaram a conduzir a promoção e comercialização da forma mais conveniente de acordo com a situação presente e também podiam comer o que antes era proibido. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 4 – Um cliente dono de uma loja do varejo era visitado por um vendedor de uma indústria.
Um dia, o vendedor anuncia uma promoção com grande desconto no preço de um item de baixo giro no varejo, e inadvertidamente, o dono concorda e aceita a sugestão de volume proposta pelo vendedor. Resultado, o cliente levou mais de um ano para se livrar do estoque que havia comprado. Precisou de área extra para estocagem e pagou com trinta dias. Quando o cliente se deu conta da besteira que havia feito, proibiu o vendedor de visitá-lo e nunca mais comprou daquela indústria. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 5 – Uma grande indústria nacional.
Consumia treze diferentes itens, sendo cinco com volume total mensal de 250 toneladas. O restante representava 50 toneladas por mês. Todos os produtos desenvolvidos especificamente para o cliente, segundo características técnicas e desempenho, preestabelecidos, portanto, exclusivos. Com tal volume, era uma empresa muito atrativa, muito assediada por grandes fornecedores nacionais e globais. Entretanto, uma vez atingida as especificações dos produtos consumidos, eles compravam preço. As margens eram extremamente baixas. Até o momento em que uma análise identificou a oportunidade de fazer uma oferta para, tirar o foco do preço e colocá-lo no custo. Conclusão, uma nova gestão de venda no cliente possibilitou o fornecimento de cem por cento dos itens, o que antes era divido com outros dois concorrentes. A nova condição do fornecedor resultou em economia para o cliente, aumento de volume e de margem dos produtos. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Resumindo, o cliente paga o preço, mas leva o custo, e ao negociar, tire o foco do preço e coloque-o no custo.

Paulo Renato Araujo
Trabalhou em empresas internacionais, onde ocupou cargos técnicos e gerenciais, com atividades internacionais, até responder como Gerente Geral por toda operação de uma divisão de negócios no Brasil. Professor Universitário de Gestão da Qualidade e Serviços.
Dúvidas e perguntas enviar para o email: pr2a@hotmail.com
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