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O Diagnóstico Já Contribui Para A Cura?

O objetivo deste artigo é compartilhar uma
experiência recente e bastante enriquecedora que vivi quando estava coordenando
um trabalho de diagnóstico para um cliente, que a partir do presente passará a
se chamar empresa ALFA.

A ALFA teve, em meados do ano passado, uma
grande mudança em sua alta administração, com a saída de um
“superintendente” que, embora não queiramos aqui avaliá-lo nem em
termos de competência, resultados ou meios…., deixou forte marcas no clima da
organização, devido à implantação de uma fase de “caça às
bruxas”. A empresa, que sempre teve uma cultura muito conservadora, passou
então por período de grande turbilhão.

A atual direção da empresa, após fazer um
planejamento estratégico, em que deixou claramente definidos seus valores,
teve consciência de que, muito provavelmente, não conseguiria atingir alguns
de seus objetivos e, principalmente, expressar em suas ações e decisões os
valores assumidos, se não houvesse uma mudança nos estilos de liderança
predominantes na organização, devido não só ao perfil dos atuais líderes,
como por influência da cultura organizacional vigente até então. Estava claro
onde era preciso chegar, mas não estava claro qual seria a trajetória, pois não
sabiam identificar de onde estariam partindo.

Apresentar um programa de DESENVOLVIMENTO DE
LIDERANÇAS, como foi o pedido inicial do cliente, sem conhecer a realidade
atual, seria um erro, que mais à frente poderia não ter a chance de ser
corrigido. Com o compromisso e apoio de toda a alta administração, decidimos
fazer um diagnóstico do clima organizacional e do estilo de liderança
predominante hoje na empresa. Sabíamos que a visão deste grupo, mesmo
“certa”, poderia ser parcial e, com certeza, a visão dos demais níveis
hierárquicos e de toda a organização poderia ser muito enriquecida ou até
mesmo ser muito diferente daquela já conhecida.

Conceitualmente utilizamos o modelo da JANELA
DE JOHARI, já conhecido desde os anos 60, para compreender melhor a importância
deste feedback, pois, assim como as pessoas individualmente, as organizações
também possuem a sua área CEGA, tanto em relação aos clientes externos (no
que diz respeito à qualidade percebida de seus produtos/serviços), como
especialmente em relação aos clientes internos, cuja visão de alguns aspectos
do clima da empresa e dos estilos de suas lideranças poderia ser diferente da
percepção que a Direção tinha a respeito de si própria e da organização.

O objetivo do diagnóstico, além de conhecer
aspectos do clima da organização na perspectiva dos colaboradores e do estilo
de liderança predominante, era também identificar os pontos de melhoria que
fundamentassem a elaboração de um programa de desenvolvimento de competências
para as lideranças que atendesse às atuais necessidades da organização e
ficasse totalmente coerente com o planejamento estratégico, de tal forma que
outras ações identificadas como necessárias pudessem ser implementadas para
consolidar um estilo de gestão desejado.

Até então, tudo parecia muito lógico e nada
de novo, mas não decidimos por uma metodologia convencional de diagnóstico,
através da aplicação de questionários, sem identificação com toda ou parte
da população-alvo, estatísticas etc. Optamos, corajosamente, por inovar, sair
da mesmice, ousar… e tomamos o seguinte caminho:

  • reunimos uma amostragem de todas as áreas
    da empresa por nível hierárquico e, através de dinâmicas de grupo e
    apoio de alguns instrumentos de mensuração do clima organizacional e de
    avaliação das competências gerenciais, os grupos devidamente preparados e
    orientados realizaram um primeiro diagnóstico da empresa como um todo;
  • num segundo momento, com o mesmo processo
    grupal realizamos uma consolidação do diagnóstico feito, só que
    misturando os diversos níveis hierárquicos de uma mesma área (abaixo dos
    gerentes), e o enfoque foi por área e por diretor;
  • no terceiro momento, o diagnóstico foi
    apresentado e debatido com os diretores, através de um roteiro de trabalho
    previamente sugerido e, por último, partimos para reuniões de cada diretor
    com sua respectiva área para discutir o feedback recebido.

Concluído o processo de diagnóstico e de sua
consolidação junto à alta administração, partimos para dois processos
paralelos:

  • um, de elaboração do programa de
    desenvolvimento de lideranças, pois agora já sabemos onde estamos e onde
    queremos chegar.
  • o outro trata de uma profunda discussão,
    dentro das revisões do planejamento estratégico já previstas, de um
    conjunto de ações que poderão consolidar o estilo de gestão desejado e
    contribuir para alguns objetivos do planejamento estratégico, tais como a
    definição de uma política de recursos humanos, bem como de algumas ações
    prioritárias dela decorrentes.

O mais interessante deste trabalho foi, de
fato, o processo. Ficou claramente percebido que a metodologia utilizada
transformou um ” mero diagnóstico” num importante instrumento de mudança
cultural
, pois tivemos de mexer nos sentimentos, expectativas e “padrões
de conduta” das pessoas dentro da organização. Através de forte trabalho
de sensibilização, conquistamos a confiança das pessoas e a credibilidade
nesta atual administração. Provocamos o reconhecimento de sentimentos de medo,
insegurança e também o de valorização pessoal e de respeito. Conseguimos
fazer com que uns se expusessem ao extremo e que outros, de forma mais
contemporizada, não fugissem da verdade e talvez até, em alguns casos, de que
“pecassem pelo excesso” da crítica, por terem “guardado por
tanto tempo este grito de alerta”.

Seria florear a realidade dizermos que o
processo foi perfeito, isento etc. Certamente não foi, como todo processo desta
natureza esteve sujeito à subjetividade da mente humana, apesar de nossas
tentativas de minimizar estes efeitos, utilizando instrumentos de medida
quantitativa, além das análises qualitativas. Outros aspectos poderão, sem dúvida,
ser aprimorados para uma futura utilização desta metodologia.

O mais importante e que não podemos deixar de
reconhecer é que, apesar de doloroso para todos os diretamente envolvidos, pois
tiveram de se confrontar com uma situação mais crítica do que imaginavam,
esta foi uma experiência extremamente enriquecedora também para a consultora e
os diretores no que diz respeito ao crescimento pessoal e profissional, bem como
para toda a organização, pois já se percebia durante o processo de diagnóstico
e agora, uma melhoria no nível de motivação, no relacionamento entre as áreas
e, principalmente, na conquista da credibilidade no “futuro da organização”,
que é a base para o comprometimento das pessoas, juntamente com uma visão
compartilhada do planejamento estratégico.

Apesar de não ter sido possível contar muitos
detalhes do processo, confesso que ficaria sem sentido ter decido compartilhar
esta experiência se não reconhecesse para vocês que esta foi uma das situações
mais desafiadoras desses últimos tempos (e não têm sido poucos os desafios)
de minha vida como consultora. Talvez porque já conhecesse a empresa
anteriormente e sabia que seria muito difícil obter o comprometimento das
pessoas com este diagnóstico ou porque sempre pensamos que diante do novo as
pessoas vão resistir, e isto poderia comprometer os resultados do trabalho ou
talvez, ao contrário, seja porque eu ainda acredite tanto no SER
HUMANO
,
na sua capacidade de MUDAR, de
se ADAPTAR, perceber seus SENTIMENTOS
e entender seus MEDOS, que eu tenha
conseguido “mobilizar” as pessoas a realizarem uma tarefa que só
poderia ser feita por NÓS.

Talvez possa parecer deselegante ou injusto, em
relação ao empenho que todos tiveram com o sucesso do trabalho, ressaltar duas
pessoas em especial neste processo: uma delas, pela sua capacidade de dar e
receber críticas, de forma tão adequada e pela sua capacidade de articulação,
pela sua transparência, bom humor e visão tão positiva do futuro. A outra,
pela sua humildade ( humus = terra fértil), ou seja, a sua capacidade,
de aceitar as críticas e “fertilizá-las” dentro de si, por ser tão
direta, tão questionadora, tão inquieta, na constante busca de melhoria para a
empresa, e hoje mostrando que também na melhoria de si mesma… Estas pessoas,
as quais admiro como Gente e como profissionais, me proporcionaram alguns
momentos de profundo aprendizado e de emoções…conviver com pessoas assim,
fortalece, inspira….renova.

Quando percebemos que as pessoas saíram
ganhando com todo este processo, vale acreditar que a organização terá isto
refletido em seus resultados !!!

OBS.: Material retirado dos Programas
Executivo Século XXI e Diferenciais Competitivos para Gerentes.

Consultora – DENIZE
ATAYDE DUTRA
, CONSULTORA DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA
COSTACURTA
ESTRATÉGIA E HUMANISMO

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