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O papel da avaliação de desempenho no contexto organizacional

Introdução.
Dentro do contexto organizacional, neste mercado globalizado, independentemente do tamanho; do grau de desenvolvimento tecnológico; da concorrência; da dependência econômica; ou de qualquer outra variável, terão os colaboradores, com seus talentos, a responsabilidade em satisfazer as necessidades de crescimento e evolução da empresa, garantindo assim a competitividade do negócio e também perpetuidade da organização no mercado.
Gerenciar todo este processo é o grande desafio do gestor de Recursos Humanos Contemporâneo. É importante para gestor poder avaliar se o desempenho obtido pelo cargo está de acordo com o esperado pela organização, sem se esquecer de garantir que as aspirações, desejos e necessidades do colaborador também sejam atendidas. Tomando-se como premissa, em última instância, que gerenciar o desempenho implica em decidir com base em fatos, há que se escolher a forma como será feita a observação deste fenômeno, bem como as ferramentas mais adequadas para aquilo que se pretende verificar, observando-se as principais características . Por fim, mas não menos importante, ao término do processo de avaliação de desempenho, espera-se que existam informações suficientes para que as demais áreas da empresa, consigam corrigir a rota ou traçar novos rumo para a organização, além de, garantir que todo o planejamento estratégico da empresa esteja, efetivamente, sendo colocado em prática e que os resultados organizacionais estejam sendo atingidos.

2- Gestão de desempenho uma abordagem contemporânea.
Antes de tratarmos do desempenho propriamente dito faz-se necessário contextualizar, a luz da teoria, o que queremos dizer com “avaliação de desempenho”.
Segundo CHIAVENATO (2009), o desempenho no cargo é contingencial, variando de um colaborador para outro sendo influenciado por fatores externos, pelo valor das recompensas, sendo estes os responsáveis pela aplicação dos esforços necessário, por parte do colaborador, para obtenção do resultado, numa relação de custo/benefício. Este esforço individual está diretamente ligado as competências e habilidades de cada indivíduo e na percepção do papel ser desempenhado, ainda segundo este autor.
Para VILAS BOAS, a avaliação de desempenho é uma forma de julgamento do colaborador, com vistas a direcionar o destino deste, na organização.
“Além disso, a avaliação de desempenho é também um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para o desenvolvimento da organização. A avaliação de desempenho deve proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, e, muitas vezes, demissões de funcionários”. ( VILAS BOAS ,2009, p. 165)
Segundo Fidélis, (2007) “a avaliação de desempenho é o processo que visa medir o quanto um empregado é capaz de produzir dentro de uma meta estabelecida”.
Podemos observar que, a luz da teoria científica, existe um consenso de que a avaliação de desempenho é um processo, e que este processo deve objetivar a diferença entre aquilo que foi proposto e o que realmente foi entregue, por parte do colaborador, se o que foi determinado foi entregue, ainda segundo FIDÉLIS (2007, pag.102), outras entregas podem ser percebidas, a partir da avaliação de desempenho, quais sejam:
• Verificar a contribuição (do funcionário ou do grupo) nos resultados da empresa;
• Identificar quem precisa de treinamento;
• Descobrir novos talentos;
• Administrar cargos e salários;
• Avaliar o sistema de remuneração;
• Promover pessoas;
• Elaborar programas de mérito;
• Promover transferências;
• Fornecer feedback aos funcionários;
• Efetuar demissões
Apresentados os significados, segundo cada autor, podemos inferir que avaliação de desempenho, no significado mais restrito e dentro do contexto organizacional, significa: Mensurar aquilo que foi entregue em função daquilo que foi proposto inicialmente, ou seja, os objetivos organizacionais, e também a forma como foi atingido, tendo como base os valores organizacionais, com vistas a tomada de decisão, no contexto estratégico da organização.

2.1- Alinhando o Homem a organização.
Depois de recrutadas e selecionadas as pessoas ingressam nas organizações, buscando, através do exercício de suas funções, a realização pessoal, além dos objetivos e obrigações pertinentes a cada cargo. Cabe à empresa socializar o indivíduo, com base em sua cultura organizacional, garantindo assim que estes pressupostos sejam atingidos.
“Com a socialização, o novo funcionário renúncia a uma parcela de sua liberdade de ação ao ingressar na organização: ele concorda em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar determinada atividade, seguir a orientação de seu superior, atender a determinadas regras e regulamentos internos etc. Assim, a organização busca induzir a adaptação do comportamento do indivíduo às suas necessidades e objetivos marcando fortemente nele sua impressões digitais. Por outro lado, o novo participante estará buscando influenciar a organização e seu gerente para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione a satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais”. (CHIAVENATO, 2009, p. 8).
Segundo Fidélis (2009), Socializar o indivíduo, na organização, é um processo que não ocorre somente quando este é contratado, e sim, durante toda a permanência deste no cargo, quando houver alguma troca de função, após alguma transferência, de departamento, setor ou região geográfica, assim como quando há crescimento profissional dentro da hierarquia corporativa. Este processo deve se dar através de capacitação e do treinamento. Ainda segundo este autor, a informação é o fator crítico neste processo:
“O fator crítico do sucesso na socialização organizacional está associado ao nível e a quantidade de informação que funcionário recebe no início das suas atividades, pois quanto mais informação pertinente a sua permanência ele obtiver, maior será o seu desempenho e interesse pelo seu posto de trabalho”. (FIDÉLIS,2009 p.83)
O desenvolvimento humano, no contexto organizacional, vai além do simples treinamento do indivíduo, enquanto este tem seu foco no curto prazo e na execução das tarefas do cargo atual, aquele tem na motivação, no longo prazo e em novas tarefas ou funções o seu foco, objetivando o crescimento do indivíduo, garantindo também a valorização do staff, capacitando o profissional para assumir novas e futuras posições na organização.
“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e/ou outras experiências. O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento, que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam as características dos empregados desejáveis em termos de seus papéis funcionai”. . (VILAS BOAS ,2009, p.165)

Nova call to action

Podemos comprovar que o Alinhamento do home m a organização, através da socialização, via capacitação, treinamento e desenvolvimento, é fato primordial para a manutenção da organização em sua posição de liderança, ou para que se atinja esta posição.
2.2- Métodos e ferramentas para a avaliação de desempenho.
Em um tradução livre, a palavra feedback pode assumir vários significados, ao mais comuns são: retorno; retroalimentação; resposta; entre outros. Mais importante do que saber o significado é entender, dentro do sistema de comunicação da organização, que o principal papel do feedback é explicar os efeitos das ações exercidas, sobre suas causas, a partir do fenômeno e explicadas pelo próprio fenômeno, neste caso o desempenho.
Segundo VILLAS BOAS (2009) o maior desafios das organizações contemporâneas é introduzir na rotina diária a prática do feedback, e que esta é uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento das pessoas e consequentemente da organização. Ainda segundo este autor, esta resistência pode ser quebrada através de treinamentos, seminários ou palestras, que expliquem e estimulem o uso do feedback no ambiente de trabalho.
Par que se tenha sucesso na pratica do feedback, é importante saber exatamente qual foi o resultado atingido dentro daquilo que se era esperado, e, para que isto aconteça, muitas são as ferramentas disponíveis para que a avaliação de desempenho seja a mais adequada possível. Vale salientar que não existe uma receita de sucesso para a avaliação de desempenho e que, cada empresa, tende a construir a sua própria forma de avaliação de seus colabores.
“Cada sistema atende a determinados objetivos específicos, conforme o nível e as áreas de alocação do pessoal envolvido, podem-se tanto utilizar vários sistemas de avaliação de desempenho como estruturar cada um deles em um método de avaliação que seja adequado ao tipo e características do pessoal envolvido”. (CHIAVENATO, 2009, p. 124).

Os principais métodos tradicionais de avaliação de desempenho são:
a) Escalas gráficas : é um método baseado em uma tabela de dupla entrada, sendo que as linhas representam os fatores de avaliação, que podem ser assiduidade, qualidade, produtividade, relacionamento com os colegas, relacionamento com os supervisores, habilidade e domínio da função. Por sua vez, as colunas representam os graus de avaliação de cada fator, este fator pode variar de “A” a “E” ou de “1” a “5”, por exemplo. Primeiro se definem os fatores de avaliação que são relevantes para o desempenho adequado da função e depois se definem os graus ou pesos, para cada fator. Neste método, o avaliador assinala o grau que melhor define a performance do avaliado, em cada um ds fatores.
b) Listas de verificação ou check-lists : é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário. Cada fator recebe uma avaliação quantitativa, que geralmente varia de 1 a 5. O avaliador marca uma ou duas opções que melhor definem a performance do avaliado naquele fator. É uma simplificação do método das escalas gráficas.
c) Escolha forçada : Consiste em avaliar o desempenho através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento ou da função exercida pelo avaliado. Cada bloco consiste em quatro ou cinco frases, e o avaliador deve escolher forçosamente uma ou, no máximo duas frases em cada bloco. As frases devem descrever de maneira efetiva os diversos tipos de comportamento possíveis de serem apresentados, tanto pelo empregado eficaz , quanto o empregado que não atingiu o patamar esperado de sua função, pois é a partir dessa visualização que a equipe de avaliação de desempenho vai poder apontar os pontos fortes e fracos de cada funcionário e depois definir as medidas que serão tomadas em cada caso.
d) Método dos incidentes críticos : é um método bastante simples que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Nesse método, o gerente, chefe ou supervisor deve manter sempre ao seu alcance um mapa de avaliação para cada funcionário, pois os registros devem ser feitos sistematicamente após o acontecimento para que eles não sejam esquecidos ou negligenciados.
e) Pesquisa de campo : é um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Requer entrevistas entre o especialista em avaliação de desempenho e os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos funcionários de cada setor. Este método, além de identificar a performance do avaliado, permite programar medidas corretivas ou preventivas para direcionar o desempenho desejado na função, o que requer acompanhamento por parte do superior da área ou de um coach. Esse método consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias; acompanhamento posterior dos resultados, como em um programa de gestão de competências.
Já foi dito que este métodos pode ser utilizados individualmente ou em combinações para atender as necessidades de cada organização, ou do propósito de cada avaliação. Existe ainda a auto avaliação, em que o colaborador preenche um formulário indicando os fatores de avaliação, bem como os elementos favoráveis e desfavoráveis à realização de suas funções. Nesse caso, há a necessidade de adaptação dos métodos mencionados, podendo estes ser usados, apenas como referência.
De acordo com CHIAVENATTO, (2009) as pessoas devem ser avaliadas de maneira independente, por mais elementares que seja suas funções, o seu desempenho deve ser avaliado de acordo com o cargo ocupado, de acordo com as orientações e treinamentos recebidos e das oportunidades que tenha recebido do seu gestor imediato.

3- Resultados esperados com o feedback da avaliação de desempenho.
Segundo CHIAVENATTO (2009), apesar da avaliação de desempenho ser definida como uma técnica de aprimoramento profissional, normalmente está carregada de outros objetivos, como a justificação de salários, eliminação de maus funcionários e a correlação entre o resultado obtido e a atuação do funcionário. Isto pode produzir sérios problemas e obstáculos, para que se mantenham atualizadas as informações, que estas sejam utilizadas de maneira ética e que as entrevistas de avaliação sejam conduzidas de maneira a produzir resultado efetivo, e não, apenas, uma mera tarefa rotineira.
Utilizar as informações obtidas com a avaliação de desempenho, é tarefa complexa e deve ter a participação de todos os envolvidos neste processo. É importante que todo funcionário tenha a exata percepção de como está indo, em relação ao seu desempenho, no exercício de suas funções, e, para que isto ocorra, é importante que cada ator tenha a exata dimensão de quais são, ou serão, os benefícios ligados a avaliação de desempenho, quando bem planejada, coordenada e desenvolvida. Neste escopo, os principais beneficiários serão o indivíduo, o gerente e a organização como um todo.
Segundo CHIAVENATTO (2009), este benefícios, por ator ou organismo, são:
f) Benefícios para o gerente como gestor: avaliar através de um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade; propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus liderados e melhorar a comunicação com estes, no sentido de fazê-los compreender a sua participação, de maneira sistêmica, no contexto organizacional, e qual o seu desempenho.
Podemos perceber que, além de produzir resultados satisfatórios aos atores mencionados, há também ganhos consideráveis para a comunidade em que a organização está inserida, que certamente terá a sua disposição produtos ou serviços adequados as suas necessidades e produzidos de forma a atendê-las, gerando a plena satisfação de todos os staheholders envolvidos no processo.
g) Benefícios para o indivíduo: Saber exatamente quais as regras do jogo e quais os aspectos comportamentais são valorizados pela empresa; conhecer as expectativas do seu líder, a respeito do seu desempenho, bem como seus pontos fortes e fraco; Saber quais providências ele próprio precisa tomar, por sua conta, para corrigir os desvios; poder fazer uma autocrítica quanto ao seu desempenho e autocontrole.
h) Benefícios para a organização: Avaliar o potencial humano, no curto, médio e longo prazos definido qual a contribuição de cada funcionário; identificar quais colaboradores necessitam de reciclagem ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências; dinamizar a política de RH oferecendo oportunidades aos empregados ( promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no ambiente de trabalho.
4- Conclusão.
Podemos perceber a importância de se avaliar o desempenho de todos os cargos da empresa, e que esta pode ser vista como uma apreciação sistemática do desempenho individual em função do cargo que ocupa na organização. A avaliação de desempenho é também um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência, as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para o desenvolvimento da organização.
A avaliação de desempenho, também, sob o pondo de vista estratégico, na tomada de decisão gerencial, proporciona um julgamento sistemático e que pode fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, e, muitas vezes, a demissão de funcionários.
Os principais s métodos utilizados na avaliação dos funcionários são as escalas gráficas, as listas de verificação a escolha forçada o método dos incidentes críticos e a pesquisa de campo, todos se baseiam em formulários estruturados, com identificação dos funcionário e do avaliador.
Vale lembrar que a estruturação de cargos é fundamental para a avaliação de desempenho, pois a estrutura de cargos é formada pela especificação do conteúdo de cada cargo, pelos métodos de trabalho, pela descrição das relações com os demais cargos, o que afeta diretamente o processo de avaliação.
Não pretendemos com este artigo exaurir o assunto e, tampouco, esgotar as possibilidades diretas ou indiretamente ligadas a avaliação do desempenho, todavia, temos a certeza de sua contribuição para o entendimento deste fenômeno, no contexto organizacional, para a geração de vantagem competitiva para as organizações. Aguardamos novas contribuições sobre o assunto.

abstract
Valuing people in the organization is crucial for the survival of organizations, and is being increasingly seen as the differentiates on the basis of skills in the contemporary world. This article discusses the performance evaluation based on the conceptualization of the term, the insertion of the developer in the organizational context, the positive and negative aspects of man aligning the organization; the forms and methods and tools used to evaluate performance; responsibilities for performance evaluation. Then discusses the results expected from the feedback of performance evaluation, the gains of each actor in this strategic context as well as the decision-making process can be influenced by the performance evaluation.

Keywords: Assessment. Method. Strategy. Performance.

1. Referências
CHIAVENATO,IDALBERTO. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar o resultado / Idalberto Chiavenato. 6 ed.rev. e atual. – Barueri,SP: Manoele,2009. (Série recursos humanos)
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Atlas. São Paulo, 1997.

FIDELIS, GILSON FIDELIS. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica / Gilson José Fidelis, Márcia Regina Banov. 2ed.- São Paulo: Erica, 2007

VILAS BOAS, ANA ALICE. Gestão estratégica de pessoas / Ana Alice Vilas Boas, Rui Otávio Bernardes. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

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