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O Psicólogo na Administração de Recursos Humanos (ARH)

Este trabalho abordar√° a import√Ęncia e processo da Administra√ß√£o de Recursos Humanos (ARH) nas organiza√ß√Ķes de trabalho. √Ārea esta que trata de recrutamento, sele√ß√£o, treinamento, desenvolvimento, manuten√ß√£o, controle e avalia√ß√£o de pessoas e que devem ser desenvolvidas por psic√≥logos, atualmente, √© considerada um dos processos organizacionais mais desafiadores, devido √† complexidade que a gest√£o de pessoas imp√Ķe aos profissionais no exerc√≠cio de suas atividades.

Palavras-chave: Trabalhadores, Gest√£o de Pessoas, Organiza√ß√Ķes

Psicólogo Organizacional

O psic√≥logo organizacional √© um profissional que exerce atividades no campo da psicologia aplicada ao trabalho e ao desenvolvimento de pessoas. Esta √°rea da Psicologia existe como √°rea de atua√ß√£o, de v√°rias formas dentro das grandes corpora√ß√Ķes. Na maioria das empresas, os profissionais da √°rea s√£o contratados como Analistas de Recursos Humanos ou Consultores Internos de Recursos Humanos ou de Gest√£o de Pessoas e atuam em todos os subsistemas de Gest√£o de Pessoas, principalmente em Recrutamento e Sele√ß√£o e em Desenvolvimento. Outras possibilidades de atua√ß√£o se concentram basicamente nos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ‚Äď QVT.

Nova call to action

Portanto, o profissional da psicologia inserido em uma organização, deve auxiliar os demais profissionais de Recursos Humanos no sentido de aprimorar e implantar políticas de RH que estimulem a intuição e a criatividade, visando criar na empresa um ambiente intelectualmente favorável à satisfação, realização e comprometimento por parte dos funcionários em relação às suas atividades desenvolvidas.

Objetivos da ARH e o Desenvolvimento Pessoal

‚ÄúA necessidade de tornar as pessoas produtivas, oferecendo o melhor de si para o rendimento do trabalho, levou as organiza√ß√Ķes a investirem numa √°rea t√©cnico-cient√≠fica usualmente denominada Administra√ß√£o de Recursos Humanos (ARH), (Iris Goulart, 2002).‚ÄĚ

‚ÄúA Administra√ß√£o de Recursos Humanos (ARH) √© uma √°rea de estudos relativamente nova. O profissional de RH ainda √© um executivo encontrado somente nas grandes organiza√ß√Ķes e, excepcionalmente, nas m√©dias organiza√ß√Ķes. Todavia, a ARH √© perfeitamente aplic√°vel a qualquer tipo ou tamanho de organiza√ß√£o (Chiavenato, 2007, p.211)‚ÄĚ. Consiste no planejamento, organiza√ß√£o, desenvolvimento, coordena√ß√£o e controle de t√©cnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organiza√ß√£o constitui o meio que permite √°s pessoas que com ela colaboram alcan√ßar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Segundo Chiavenato (2007), os principais objetivos da ARH s√£o:

‚Ėļ criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motiva√ß√£o para realizar os objetivos da organiza√ß√£o;

‚Ėļ criar, manter e desenvolver condi√ß√Ķes organizacionais de aplica√ß√£o, desenvolvimento e satisfa√ß√£o plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e

‚Ėļ alcan√ßar efici√™ncia e efic√°cia atrav√©s dos recursos humanos dispon√≠veis.

Jos√© Osmir (2006) diz que: ‚Äúa pessoa traz √† Organiza√ß√£o sua ‚Äúbagagem psicol√≥gica‚ÄĚ, conhecimentos, caracter√≠sticas, preconceitos, experi√™ncias anteriores. A vis√£o de mundo que desenvolveu acompanha‚Äďa no teatro organizacional, onde representar√° seus pap√©is‚ÄĚ.

Sabe-se que os ambientes organizacionais, como os demais ambientes, tornam-se desagradáveis e improdutivos a partir de práticas de ARH que não levam em conta o aspecto humano do negócio, como também valoriza em primeiro lugar apenas a produtividade esquecendo-se do trabalhador, ou seja, de suas características e necessidades humanas.

Chiavenato (2003, p.329) afirma que: ‚Äútendo em conta a evolu√ß√£o do ambiente empresarial, o sucesso das organiza√ß√Ķes depende cada vez mais do fator humano‚ÄĚ. Portanto, neste mundo globalizado e competitivo, a organiza√ß√£o que n√£o investe na qualidade de vida de seus colaboradores n√£o sobrevive. Em s√≠ntese, a ARH provoca impactos significantes nas pessoas e nas organiza√ß√Ķes. A maneira de lidar com as pessoas, de busc√°-las no mercado, de integr√°-las e orient√°-las, faz√™-las trabalhar, desenvolv√™-las, recompens√°-las ou monitor√°-las e control√°-las ‚Äď ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas s√£o geridas na organiza√ß√£o ‚Äď √© um aspecto positivo e impulsionador na competitividade, crescimento e desenvolvimento organizacional.

O Processo da ARH

‚ÄúO processo de administra√ß√£o de recursos humanos consiste em um conjunto de nove atividades b√°sicas que tem como objetivo atrair pessoas competentes, desenvolver seu potencial e mant√™-las comprometidas com a organiza√ß√£o durante muito tempo. Para conseguir isso, a empresa tem de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, remunerar, promover, e sempre que necess√°rio, desligar ou demitir os que n√£o est√£o comprometidos ou n√£o s√£o capazes‚ÄĚ (Chiavenato, 2003, p.331).

Planejamento de recursos humanos

Este compreende ao processo que corresponde √† cria√ß√£o de um plano que projeta as poss√≠veis modifica√ß√Ķes na estrutura de recursos humanos em uma organiza√ß√£o. Leva em considera√ß√£o a an√°lise da situa√ß√£o atual da estrutura interna, de pessoal e das necessidades futuras da empresa.

De maneira simplificada, o planejamento assegura que a organização tenha as pessoas certas, no lugar certo, sempre desempenhando bem seu papel no seu trabalho.

Recrutamento

O recrutamento √© a primeira etapa de triagem de candidatos a um cargo ou fun√ß√£o. ‚ÄúNesta etapa se d√° a reda√ß√£o e divulga√ß√£o de an√ļncios, as inscri√ß√Ķes de candidatos e o processo preliminar de escolha dos elementos que ser√£o encaminhados √† sele√ß√£o‚ÄĚ (Camacho, 1984, p.59).

Para Sobral e Peci, ‚Äúo recrutamento √© o processo de localiza√ß√£o, identifica√ß√£o e atra√ß√£o de candidatos qualificados para ocupar um cargo na estrutura de pessoal na organiza√ß√£o‚ÄĚ.

Portanto, sempre que a organização verificar que existe necessidade de preenchimento de vagas na empresa, recorrerá ao processo de recrutamento de pessoas para análise do perfil dos candidatos e posteriormente na seleção do mais qualificado para o cargo.

Seleção

Para Camacho (1984), ‚Äúa sele√ß√£o √© o processo de avalia√ß√£o dos candidatos triados no recrutamento‚ÄĚ. Neste processo s√£o avaliadas as compet√™ncias, qualidades, os conhecimentos, o potencial de cada candidato e sua adequa√ß√£o ao cargo oferecido pela organiza√ß√£o.
‚ÄúPara auxiliar os administradores no processo de sele√ß√£o, diversos mecanismos ou instrumentos podem ser utilizados para avaliar e comparar as qualifica√ß√Ķes dos candidatos (Sobral e Peci, 2008, p.337)‚ÄĚ. Alguns desses mecanismos s√£o as entrevistas, testes, din√Ęmicas, question√°rios, simula√ß√Ķes de desempenho, dentre outros.

Desenvolvimento

A concretiza√ß√£o da contrata√ß√£o das pessoas selecionadas n√£o significa que elas estejam imediatamente em condi√ß√Ķes para executar sua fun√ß√£o com efic√°cia, portanto, a organiza√ß√£o dever√° oferecer ao trabalhador as condi√ß√Ķes e orienta√ß√Ķes necess√°rias para que ele desenvolva seu trabalho com efici√™ncia. Para isso, √© necess√°rio:

‚Ėļ ambientar o novo colaborador √† organiza√ß√£o por meio de algum tipo de programa de orienta√ß√£o, que seria um processo de acolhimento e socializa√ß√£o do indiv√≠duo √° empresa fazendo com que o mesmo perceba os padr√Ķes, as atitudes, os valores e os modelos de comportamento esperados por seus administradores.

‚Ėļ desenvolver programas de treinamento que capacitem os novos colaboradores a exercerem suas atividades com efic√°cia e regularidade. Geralmente s√£o processos de curto prazo que visam dotar os funcion√°rios de habilidades, conhecimento e compet√™ncias que dizem respeito ao cargo que ocupar√°.

‚Ėļ avaliar o desempenho do trabalhador em suas atividades na organiza√ß√£o. Essa avalia√ß√£o √© um processo de avalia√ß√£o dos resultados obtidos pelos trabalhadores e tem como objetivo, coletar e analisar informa√ß√Ķes que possam estimular a qualidade do trabalho prestado pelo empregado √† organiza√ß√£o.

Mantendo o compromisso e a satisfação na Organização

Para que os trabalhadores se sintam satisfeitos, realizados e comprometidos com seu trabalho, as organiza√ß√Ķes devem criar condi√ß√Ķes para que esses sentimentos se tornem poss√≠veis. As atividades mais aderidas pelas organiza√ß√Ķes e fundamentais para promover essas condi√ß√Ķes s√£o as pol√≠ticas de remunera√ß√£o, promo√ß√Ķes e transfer√™ncias e o desligamento e t√™m como objetivo reter, em seu quadro, os Recursos Humanos adequados √†s suas necessidades, que possibilitem o permanente aumento de produtividade.

Pol√≠tica de remunera√ß√£o: √© o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida da contribui√ß√£o prestada pelos trabalhadores √† organiza√ß√£o. As remunera√ß√Ķes incluem sal√°rios, incentivos e benef√≠cios. ‚ÄúEm m√©dia, o padr√£o de remunera√ß√£o das empresas em atividade no Brasil obedece a uma combina√ß√£o de 40% da remunera√ß√£o em forma de sal√°rio-base, 40% em incentivos de curto prazo, 10% de incentivos de longo prazo e 10% de benef√≠cios, em que os planos de previd√™ncia privada t√™m grande peso‚ÄĚ (Sobral, p.346, 2008).

Promo√ß√Ķes e transfer√™ncias: a promo√ß√£o, que envolve a subida na hierarquia da empresa ou um aumento salarial e a transfer√™ncia de pessoas, que √© a transfer√™ncia para outras fun√ß√Ķes ou regi√Ķes da organiza√ß√£o s√£o outras ferramentas usadas para mant√™-los satisfeitos e comprometidos com a mesma.

Desligamento: √© o processo de redu√ß√£o de trabalhadores da organiza√ß√£o visando garantir a satisfa√ß√£o das necessidades de um ambiente din√Ęmico. ‚ÄúApesar de ser uma decis√£o muito dif√≠cil para os administradores, √°s vezes √© necess√°rio reduzir a for√ßa de trabalho, seja porque a organiza√ß√£o tem excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho destes √© considerado ruim‚ÄĚ (Sobral, p.350, 2008).

Conclus√£o

Vivemos em um mundo onde transforma√ß√Ķes cont√≠nuas est√£o profundamente aceleradas. Estas mudan√ßas afetam significativamente as organiza√ß√Ķes voltadas para o trabalho, quer no setor privado, quer no setor p√ļblico. Por isso, as organiza√ß√Ķes devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades, compet√™ncias e acima de tudo, pessoas que se enquadram nessas novas caracter√≠sticas.

Portanto, o papel do Psic√≥logo na ARH √© imprescind√≠vel no sentido de ajudar a adaptar os RH √† mudan√ßa, promovendo nestes os comportamentos adequados e prepar√°-los para lidar com a imprevisibilidade, n√£o querendo com isto minimizar obviamente a import√Ęncia dos outros profissionais, mas sim, relevando a import√Ęncia do destes profissionais como elemento integrador ao n√≠vel da multidisciplinaridade na Empresa e complementaridade de papeis no trabalho de equipa com todos os profissionais.

recursos humanos

Referências Bibliográficas

CAMACHO, Joel da Silva. Psicologia organizacional: uma abordagem sist√™mica / Joel S. Camacho. ‚Äď S√£o Paulo: EPU, 1984.

CHIAVENATO, Idalberto. Administra√ß√£o de recursos humanos: fundamentos b√°sicos / Idalberto Chiavenato. -6. Ed. ‚Äď 2. reimpr. ‚Äď S√£o Paulo: Atlas, 2007

CHIAVENATO, Idalberto. Introdu√ß√£o √† teoria geral da administra√ß√£o: uma vis√£o abrangente da moderna administra√ß√£o das organiza√ß√Ķes b√°sicos / Idalberto Chiavenato ‚Äď 7. ed. ver. e atual. ‚Äď Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 ‚Äď 3¬™ reimpr.

FIORELLI, Jos√© Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e pr√°tica / Jos√© Osmir Fiorelli. ‚Äď 5. ed. ‚Äď S√£o Paulo: Atlas, 2006.

SOBRAL, Felipe. Administra√ß√£o: teoria e pr√°tica no contexto brasileiro / Felipe Sobral, Alketa Peci. ‚Äď S√£o Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

Ismael dos Santos. O Psic√≥logo nas Organiza√ß√Ķes. Dispon√≠vel em: http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/o-psicologo-nas-organizacoes-4405606.html. Acesso em 15 de mar√ßo de 2011

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