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O RH NO ESPAÇO PÚBLICO: EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS E PERFIL DE RECURSOS HUMANOS EM PORTO VELHO

O RH NO ESPAÇO PÚBLICO: EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS E PERFIL DE RECURSOS HUMANOS EM PORTO VELHO
Humanismo, Valores, Cultura, Conhecimento e Motivação em Recursos Humanos

Por: Eloir Machado Pacifico

I-RESUMO
A presente pesquisa “O RH NO ESPAÇO PÚBLICO: EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS E PERFIL DE RECURSOS HUMANOS EM PORTO VELHO” foi desenvolvida na Coordenação de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração – SEMAD e nas DIAAs – Divisões Administrativas das Secretarias que compõem a Administração Municipal. Abordam aspectos como Humanismo, Valores, Cultura, Conhecimento e Motivação em Recursos Humanos e teve como objetivo identificar o que é necessário para que os serviços prestados por este setor aos usuários sejam mais eficientes e eficazes sem deixar de lado a humanização do atendimento e a motivação dos prestadores de serviço e, a caracterização de um perfil de recursos humanos. Como técnica de coleta de dados utilizou-se de questionário estruturado, com questões abertas e fechadas, o que possibilitou a identificação de aspectos que caracterizaram e responderam ao objetivo proposto. Fez ainda um breve histórico da evolução de recursos humanos de modo geral e, então, se volta para essa evolução no Brasil. Para situar a Coordenação de Recursos Humanos fez-se uma breve pesquisa histórica do Município de Porto Velho, desde sua criação e desenvolvimento até os dias atuais. Finalizando, chega-se a conclusão de que a Coordenação de Recursos Humanos da Administração de Porto Velho está desenvolvendo ações junto aos servidores, tais como cursos e capacitações, graduações e pós-graduações, além de incentivos remuneratórios que promovem a auto-estima e motivação, conduzindo os servidores a eficiência e em razão disso, a eficácia de seus serviços, além de caracterizar um perfil para recursos humanos no espaço público do Município de Porto Velho.

Nova call to action

PALAVRAS-CHAVES: Gestão, Recursos Humanos, Gestor para RH, Eficiência, Eficácia.

II-INTRODUÇÃO
A presente pesquisa: “O RH no Espaço Público: Evolução das Práticas e Perfil de Recursos Humanos em Porto Velho”, investiga através dos aspectos: humanismo, valores, cultura, conhecimento e motivação no espaço de Recursos Humanos, o que é necessário para que os serviços desenvolvidos por este setor sejam eficientes e quais características seriam importantes para um perfil de recursos humanos (RH) que o leve a uma provável excelência, pois ao longo das décadas, toda vez que se pensa a questão ou que se busca serviços em RH, logo se depara com as dificuldades enfrentadas por este setor, quais sejam: servidores despreparados emocionalmente ou com capacitação não suficiente para a demanda; baixa motivação, às vezes proporcionada pelo despreparo para o trabalho. Percebe-se ainda a forma de recompensa/salários que são insuficientes para o custeio de suas obrigações familiares e pessoais, sem contar ainda, com a competição interna por ascensão a postos que nem sempre poderiam ser ocupados por tais, já que na realidade administrativa, os cargos são ocupados por partidários e não por servidores efetivos ou pessoas preparadas para os mesmos; não existindo, no quadro, um plano de cargos e salários estabelecidos em funcionamento na administração pública, que seja satisfatório.
Dessa forma, o presente trabalho buscou elucidar se os serviços prestados por RH atendem os anseios dos usuários no âmbito da administração pública? Esses serviços prestados por RH têm atendido a demanda ou são ainda insuficientes e quais são as deficiências ou não, apresentadas por este setor? A hipótese é a de que os serviços oferecidos por RH são satisfatórios e que tem atendido a demanda interna e externa.
Pensando na Administração Pública e no que se refere à Gestão de Recursos Humanos, esta pesquisa realizou sua coleta de dados no departamento, ou seja, na Coordenação de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração e, nas Divisões Administrativas – DIAAs, das Secretarias que compõem a estrutura da administração do Município de Porto Velho, objetivando evidenciar o nível de cultura e conhecimento dos servidores que lá desenvolvem suas atividades de forma que responda as hipóteses levantadas e se atinja os objetivos propostos.
Assim, este trabalho demonstra se o atendimento no âmbito do RH vem cumprindo a demanda e oferecendo aos seus usuários serviços de qualidade e eficaz e, para tanto, como poderá ser observado no desenrolar dos capítulos que o compõem, estudos literários foram realizados para uma argumentação filosófico-teórica e uma comparação com a atualidade prática, bem como, uma pesquisa de campo, que busca as respostas ao problema e assim, evidenciar o objetivo, respondendo as hipóteses e, para tanto, a pesquisa está organizada em três capítulos, sendo que no capítulo 1, encontra-se a Evolução da Administração de Recursos Humanos com ênfase ao Brasil. O segundo esboça sobre a década de 90 e o perfil de gestor de recursos humanos e, o terceiro capítulo, apresenta a pesquisa de campo no âmbito da Coordenação de Recursos Humanos e um histórico do Município de Porto Velho e, a Conclusão apresenta a leitura dos dados da pesquisa

III-DESENVOLVIMENTO
CAPITULO I: O RH NO ESPAÇO PÚBLICO: EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS E PERFIL DE RECURSOS HUMANOS EM PORTO VELHO
1.1- Evolução da Administração de Recursos Humanos
Quando se fala em Recursos Humanos, logo vem à mente o movimento da Administração Científica e como não poderia deixar de ser, volta-se a sua origem nos Estados Unidos, conforme Gil, com as experiências de Frederick W. Taylor (1856 – 1945) e na França com Henri Fayol (1841 – 1925), pois foi Taylor que com base em suas observações concluiu que os operários poderiam produzir muito mais do que vinham fazendo desde que houvesse uma racionalização do trabalho. No entanto, foi Fayol que com sua experiência de vida enquanto diretor de grandes minas e usinas siderúrgicas contribuiu significativamente para o movimento da Administração Cientifica, elaborando uma doutrina que ficou conhecida como fayolismo e esta conferiam aos subordinados a capacidade técnica com os seguintes princípios: conhecer, prever, comandar, coordenar e controlar (GIL, 2001. P.18).
Segundo Gil (2001, p.19), Henry Ford (1868-1947), contribuiu para fundamentar a Administração Cientifica, sendo ele o pioneiro na indústria automobilística, pois afirmava que a diminuição de custos de toda a produção deveria ser em massa, com tecnologias que levassem os operários a produzir o máximo e, com cada um deles desenvolvendo uma tarefa especifica, além de uma boa remuneração e jornada menor de trabalho.
Entretanto, com o surgimento da Escola das relações humanas, constatou-se que seria interessante à relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. Então, conforme Gil, a base para esses movimentos foi desenvolvida por estudos do psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). Foi com base nas experiências de Mayo, que se passou a dar mais importância às relações humanas e aos fatores como a comunicação, a motivação, a liderança e os tipos de supervisão. Assim, a relevância do fator humano canalizou para o refinamento da ideologia da harmonização entre trabalho e capital. (GIL, 2001, P.19).
Após a Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos observa-se a crescente presença dos sindicatos e como conseqüência alteram-se as estruturas a administração de pessoal, passando de seção de pessoal para departamento de relações industriais, alterando inclusive, o perfil de seus dirigentes. Assim, a partir da década de 50, esse movimento ganha novas dimensões, em virtude do fortalecimento das organizações sindicais.
Vale ressaltar que o aparecimento da Administração de Recursos Humanos deve-se aos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas que nasceu dos estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Foi ele quem verificou que princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que entendidos como sistemas, quer sejam eles físicos, químicos, sociais, psicológicos, etc., e, ainda, sob óptica integradora e, a partir da década de 50 este conceito passou a ser utilizado nas Ciências Sociais e na Sociologia. Alguns teóricos passaram então, a enfatizar os estudos dos sistemas sociais. Entretanto, parece ser na administração que a Teoria Geral dos Sistemas mais contribuiu, inclusive especificando as atividades administrativas em sistemas de: produção, comercialização e de recursos humanos, etc., conforme citado por Gil (2001, 20-21).
Dessa forma, a Administração de Recursos Humanos passou a ser entendida como Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica, como pode verificar a seguir na conceituação definida por Gil, tal como se apresenta:
Um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência; uma combinação de partes, formando um todo unitário; um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relação; uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada.(GIL, 2001,p.21)
Seguindo esse raciocínio se observa na citação acima, que todas e quaisquer partes que complementam uma estrutura, são consideradas como sistemas, já que seus papeis se completam dando ao todo sua estrutura definitiva. Assim, quando um organismo começa a enfocar o sistema na gestão de seus recursos humanos, passa então a ter que observar algumas características que foram muito bem enfocadas por (GIL, 2001):

Interdependência das partes: numa administração que se vê como sistema, torna-se fácil verificar suas partes como subsistemas interdependentes. Estes, embora sejam distintos, apresentam-se inter-relacionados e o funcionamento adequado requer feedback de ambas as partes; Ênfase no processo: a administração sistêmica é dinâmica e não se vê como estática, mas como um processo de continua mudança; Probabilismo: seu discurso é caracterizado pela probabilidade;Multidisciplinaridade: busca contribuição nos mais diversos campos do conhecimento;Concepção multicausal: os fenômenos em relação aos indivíduos são observados e analisados, considerando os múltiplos fatores que poderiam interferir em sua ocorrência;Caráter descritivo: enquanto as tradicionais se preocupam em definir o que deve ser feito, as sistêmicas procuram compreender fenômenos e deixar a escolha dos objetivos aos indivíduos que a compõe; Caráter multimotivacional: de acordo com as teorias psicológicas, os atos humanos podem ser determinados por múltiplos motivos. (GIL, 2001), p. 21-22.

É bom que se lembre que com a globalização da economia, evolução das comunicações, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade e etc., a partir da década de 80, nem todas as empresas conseguiram sobreviver e, as que sobreviveram sofreram várias experiências, dentre as quais, a reengenharia, a terceirização e o douwnsizing (Reducción del tamaño de una empresa, involucra recursos humanos y procesos), que produziu conseqüências dramáticas para seu pessoal.
Salienta-se que as criticas a esses procedimentos, determinou a partir da década de 90, questionamentos de como estava sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos, pois se estas eram tratadas como recursos, precisariam ser administrados para se obter delas o máximo rendimento e que, consequentemente, fariam parte do patrimônio da empresa.
É bom que se lembre que foi a partir daí que os críticos sugerem que as pessoas passem a ser tratada como parceiros da empresa e, como tais, seriam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, acima de tudo, o mais importante, a inteligência e, dessa forma, passariam a integrar o capital intelectual da organização e não mais seriam tratadas como simplesmente empregados e, sim como parceiros, segundo Chiavenato, (1999 d, p. 7).
Como se tem observado até agora, a gestão de recursos humanos vem evoluindo de tal forma que já se pode vislumbrar uma nova forma de gestão e esta vem sendo tratada como gestão de pessoas ou gestão de capital humano, o capital intelectual. De qualquer forma, verifica-se que esse modelo vem ganhando adeptos, uma vez que muitas empresas vêm incentivando seus empregados a participar das decisões e os utilizando ao máximo para adquirir sinergia necessária ao seu crescimento.
Para CHIAVENATO,
…o desafio central: as pessoas como base de excelência empresarial. A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas. E a excelência no bojo da empresa moderna, significa fundamentalmente uma questão de estrutura e de processo, de arquitetura e de dinâmica, a saber: a) A estrutura organizacional como ferramenta para a realização dos objetivos empresariais. b) Os recursos humanos, o clima e a cultura organizacionais como processos de obtenção da realização humana, do comprometimento pessoal e da elevada produtividade.(CHIAVENATO, 1992, p.8).

Ainda segundo o autor, neste contexto as pessoas dão algo de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou a longo prazo. E então, o modo como o ambiente é modelado influencia a qualidade de vida, o comportamento e os objetivos pessoais, influenciando, inclusive, o funcionamento da empresa. Para Chiavenato, o crescimento das empresas a partir de 1950, trouxe a necessidade de uma estruturação adequada e então, para que viesse a funcionar satisfatoriamente essa estrutura teve que se especializar horizontal e verticalmente. Essa especialização horizontal inseriu a departamentalização, provocando a divisão do trabalho e com a estrutura vertical surgiu a hierarquia, ou seja; os níveis hierárquicos tais como: supervisão, chefia, gerência e direção.Chiavenato (1992- p.8).
De qualquer forma a Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos aponta para um leque de atividades tais como a seguir, descrito por (GIL, 1999, p.24-25)
Quadro 1: Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas, segundo diferentes autores.
Aquino (1979) Mikovich e Boudreau (2000) Gómez-Mejia et al. (1998) Chiavenato (1999d)
Procura Recrutamento Suprimento Agregação
Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Aplicação
Manutenção Remuneração Compensação Recompensa
Pesquisa Relação com empregados Controle Monitoração
Como se pode verificar no quadro 1, as diferenças são referentes à nomenclatura e tomando-se qualquer desses esquemas, se dimensiona as inúmeras atividades de gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos e dessa forma:
a) procura, suprimento, recrutamento, agregação são sinônimos de seleção de pessoas;
b) desenvolvimento e aplicação referem-se às atividades que as pessoas vão realizar no setor;
c) manutenção, remuneração, compensação e recompensa são as atividades realizadas que permitem a criação de condições ambientais e psicológicas favoráveis às pessoas;
d) pesquisa, relação com empregados, controle e desenvolvimento e monitoração estão relacionadas ao acompanhamento e controle de pessoal e das atividades, resultado do trabalho desenvolvido pelas pessoas.
Quadro 2: Ramificação das atividades relacionadas no quadro1:
Sistemas de RH Atividades

Suprimento ou Agregação • Identificação das necessidades de pessoal;
• Pesquisa de mercado de recursos humanos;
• Recrutamento;
• Seleção.
Aplicação • Análise e descrição de cargos;
• Planejamento e alocação interna de recursos humanos.

Compensação ou Manutenção • Salários;
• Benefícios;
• Carreiras;
• Higiene e segurança no trabalho;
• Relações com sindicatos.
Desenvolvimento ou Capacitação • Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
• Desenvolvimento e mudança organizacional;
Controle ou Monitoração • Avaliação de desempenho;
• Banco de dados;
• Sistemas de informações gerenciais;
• Auditoria de recursos humanos;
Este quadro apresenta atividades clássicas dentro de recursos humanos, pois a partir da década de 90, se observa a introdução de outras atividades. No entanto, embora sejam consideradas novas atividades, muitas delas já faziam parte da Administração Geral e dentre estas, se apresentam: Motivação, Comunicação e Liderança, além de Gestão da Qualidade e Negociação que surgiram em decorrência da evolução dessa matéria em questão, evidenciando os desafios e avanços que toda organização tende a enfrentar.
1.1.1 – Os Desafios e os Avanços
a)Avanços
Os avanços da tecnologia mudam significativamente as empresas e para que essa tecnologia avançada produza informação relevante se faz necessário um suporte humano inteligente. Nesse sentido, as pessoas são os elementos mais importantes para efetivar respostas às mudanças no ambiente e no campo da comunicação, uma vez que a Globalização faz parte de nossa realidade e não há como mascarar.
b)Desafios
Segundo Ulrich, a tarefa primordial que está sendo imposta aos gestores já nesse novo milênio, é o de superar desafios. O grande desafio é o da mudança e mais mudança. Sendo assim, as pessoas devem desenvolver a capacidade de superar desafios, ou seja, aprender com muita rapidez e de inovar continuamente, assumindo novas estratégias, apresentando velocidade e naturalidade nas ações, uma vez que esses desafios em recursos humanos podem surgir com base nos desafios ambientais, das organizações e os individuais. E nesse sentido é preciso que os administradores estejam constantemente atentos à demanda.(ULRICH.2000.,p.35)
Nesse sentido, o setor de serviços, nas ultimas décadas, tem apresentado níveis de crescimento bem mais acelerados do que nos demais setores da economia. Essa expansão se dá em virtude de vários fatores, sendo: mudança na preferência dos consumidores, alteração da legislação, criação de novos regulamentos e, sobretudo, os avanços científicos e tecnológicos que inclusive provocaram a extinção de muitos empregados industriais. O desempenho das atividades do setor de serviços tem requerido cada vez mais profissional com elevados níveis de capacitação técnica e dessa forma os processos de seleção tendem a se tornar mais aprimorado para garantir às empresas, pessoal habilitado em seus quadros.Nesse contexto o capital humano se torna estratégia fundamental para superar as transformações. Não são apenas máquinas e equipamentos que se tornam ultrapassados; os conhecimentos e as habilidades também e o trabalhador qualificado passa a ser o diferencial. Cabe aos gestores, proporcionar os meios para garantir o ajustamento. As atividades relativas à gestão de pessoas tendem a ser cada vez mais descentralizada, a seleção de pessoas passa a ser conduzida pelos dirigentes; o treinamento passa a ser atribuição das chefia que em decorrência devem apresentar um novo perfil. Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que existem evidências crescentes e uma maior consciência de que o treinamento e a educação são investimentos estratégicos para a prosperidade nacional, portanto, apenas conseguem atingir um resultado significativo e uma maior produtividade, se estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Por isso, o treinamento, torna-se também, uma atividade e não apenas uma estratégia, conforme afirma Milkovich e Boudreau:

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atividades que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos das organizações. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.( MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338)

Para Drucker em o “Admiravel mundo do conhecimento” , a aprendizagem acontece na medida em que as pessoas são estimuladas e respeitadas como seres humanos e atuantes em um processo de crescimento e desenvolvimento em que aprendem e ensinam muitos conceitos que trazem de sua experiência. As pessoas necessitam desenvolver-se para atender o que a organização ou ambiente profissional lhes demandam. Aponta ainda que: “o grande aprendizado será a integração dos profissionais em várias equipes simultaneamente e só o domínio do conhecimento permite esta mobilidade”. (DRUCKER, 1997, p. 64).
Partindo do ponto de vista anterior, acredita-se que o gerente de uma organização precisa ser um gestor de recursos humanos e o chefe deve ser um educador, isto por que, como no passado, os administradores eficientes são valorizados. Entretanto, nesse contexto da era da informação, o tempo que disporão para provar competência, tende a ficar menor, uma vez que o mercado tem se tornado mais exigente em relação aos serviços e produtos e, os agentes por sua vez, não deverão ser selecionados tão somente pelas suas capacidades técnicas inerentes a um determinado setor, mas sim, também pela competência que apresentam em outras áreas da administração. Então, neste caso, as capacitações precisam ser realizadas dentro da própria empresa.
Para Chavienato,
O gerente pode criar e desenvolver climas organizacionais através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão de reciprocidade, na escolha de seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração. (CHIAVENATO. 1992, p.52).

Toda empresa possui uma cultura que é caracteriza pelos valores, pela regularidade do comportamento dos seus membros, pela filosofia de suas políticas e pelo clima expresso em seu layout físico, além da interação de seus membros entre si e com o público externo. Vale salientar que organizações que promovem ajustamento cultural em relação às mudanças, apresentam melhores condições de se desenvolverem e, conforme Chavienato:

Quando as pessoas agem de acordo com as expectativas de outras, o seu comportamento é eminentemente social. A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e praticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. Através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais. Da mesma maneira como ocorre com a sociedade, cada organização social também tem sua cultura própria e característica. A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa. (CHIAVENATO, 1992, p. 49).

Dessa forma, não se pode deixar ignorar o grau de motivação do empregado no desempenho de suas funções. Claro que a motivação está no individuo, mas a empresa contribui decisivamente nessa disposição individual ou coletiva. Cabe, portanto, a empresa proporcionar um ambiente motivador se quer manter empregados qualificados. Nesse sentido, a redução de dependência é eficaz para conferir qualidade ao trabalho e promover revolução na organização, o que já eleva o grau de motivação, pois envolve uma das dimensões mais criticas em uma organização, que é o poder. Então, mais do que nunca as empresas precisam implantar programas de qualidade de vida que envolva dimensões relacionadas ao estilo de gestão, tais como: liberdade e autonomia para tomada de decisão e o oferecimento de tarefas significativas, pois os empregados tendem a querer trabalhar em lugares mais acolhedores. Dessa forma, estariam as empresas, garantindo seu capital intelectual.
No Brasil, essas mudanças não tiveram a mesma proporção, uma vez que a presença e pressão dos sindicatos não aparentavam nenhuma significância. Atualmente as empresas brasileiras de grande e médio porte mantêm departamentos de recursos humanos, porém, a adoção dessa designação parece que é apenas, para se apresentar numa característica de modernidade. Mas para que se observe melhor esta questão, acompanhemos a seguir a evolução de recursos humanos, no Brasil, para então, após, se dar inicio aos dados da pesquisa sobre o Departamento de Recursos Humanos da Secretaria Municipal de Administração de Porto Velho e para que se possa conceituar um perfil de gestor para este departamento.

1.2- Brasil: Evolução de Recursos Humanos

a) Período: 1890 a 1930
Compreender o que se pode chamar de Administração de Recursos Humanos só ocorre quando se leva em consideração a existência de uma base industrial sólida. Em vista a isso, essa compreensão, no inicio do século XX deve levar em consideração a representatividade do proletariado industrial no contexto da população brasileira, uma vez que a estimativa era de 80% localizada no campo. Entretanto, apesar da pouca representatividade do proletariado na vida nacional, conheceram-se momentos significantes de efervescência trabalhista no período, graças à presença de trabalhadores europeus dotados de elevado grau de conscientização política.
Vale enfatizar que como força sindical nas três primeiras décadas do século XX, lembra-se o numero de jornais operários que circulavam em São Paulo e Rio de Janeiro, bem como a eclosão dos movimentos grevistas que de acordo com GIL (1999d, em São Paulo ocorreram 28 greves, sendo que duas dessas foram gerais: (1907 e 1917). Essa última serviu para alertar os Patrões e os Poderes Públicos para a urgência de medidas e adequações de proteção ao trabalhador, a ponto de se iniciarem, logo após a greve, a criação de cooperativas visando o barateamento dos gêneros de consumo. Entretanto, foi somente na década de 30 que se concretizou a Legislação Trabalhista. Por esta razão, a atividade de recursos humanos nesse período se limitava às tarefas ligadas aos cálculos da retribuição.(GIL,1999d, p.52).

b) Período: 1930 a 1950
Conforme Aquino (1979), as relações de trabalho, a partir de 1930, é percebida com significativas alterações. O Governo Getulio Vargas se instalou por meio de uma revolução e promoveu amplas intervenções nas questões trabalhistas. Já no primeiro ano, criou o Ministério do Trabalho, Indústria e Comercio. No ano seguinte foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover medidas de previdência social e melhoria nas condições de trabalho.
Os eventos mais importantes desse período tiveram lugar após a instalação do Estado Novo (1937); a nova Constituição atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu greves. Em 1940 foi criado o imposto sindical e em 1943, surgiu a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, que cria a Carteira de Trabalho, regulamenta o horário de trabalho no comércio e na indústria e define o direito de férias remuneradas; instituiu as comissões mistas de conciliação, estabeleceu as condições de trabalho de menores na indústria, entre outras.
Dessa forma, para atender as crescentes exigências trabalhistas, as empresas sentiram necessidade de se organizar e para tanto, passaram a incluir em sua estrutura a seção de pessoal. Surge então a figura do chefe de pessoal, contratado para cuidar das rotinas trabalhistas. A Administração de Pessoal neste período era legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. O chefe de pessoal era um profissional que cuidava, principalmente, de atividades burocráticas e disciplinares. Não se preocupava com aspectos de integração, produtividade e bem estar da mão de obra. Administrava papéis e não pessoas. , (Aquino, 1979:65-66).
Apesar de o Estado Novo ter concedido alguns benefícios aos trabalhadores, serviu também para acabar com o sindicalismo e o movimento operário. As eleições sindicais se tornaram farsas e ao Ministério do Trabalho ficou reservado o direito de reconhecer as diretorias eleitas e de intervir nos sindicatos. Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o movimento operário começou a ressurgir.

c) Período: 1950 a 1964
Conforme Rodrigues,(1996), a década de 50 caracterizou mudanças significantes nas relações de trabalho. Nesse período ocorreu a expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das indústrias automobilísticas. Como conseqüência desse impulso, o proletariado passou a constituir-se pelos trabalhadores das indústrias metalúrgicas e petroquímicas. Essa nova classe operaria não sofre a influência de ideologias revolucionarias e seus atritos com empresários assumem mais o aspecto de conflito industrial do que de luta de classes.(Rodrigues, 1966:180).
A partir de então, surgem novas oportunidades de trabalho, eleva-se o nível de qualificação e conseqüentemente de aspiração e de conscientização dos trabalhadores. Essas mudanças passam a requerer a presença de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Então surgem os departamentos de Relações Industriais. Entretanto, o sistema de ensino não estava adequado para preparar esse novo profissional e os cargos são preenchidos com os antigos chefes de pessoal, alterando-se, em muitos casos, somente a nomenclatura. A partir daí, já no inicio da década de 60 verifica-se a progressiva aceleração da politização da classe operária. Os sindicatos agrupam-se em federações de acordo com o ramo industrial e passam por cima da legislação e em 1962 criam as Centrais Sindicais: CGT – Central Geral dos Trabalhadores, e CTG – Comando Geral dos Trabalhadores e, assim, observa-se notável queda no ritmo do crescimento econômico do país e elevado índice inflacionário; esses fatores contribuíram para a deposição de João Goulart em março de 1964.

d)Período: 1964 a 1978
Segundo Gil, (1999), as contribuições da década de 50 levaram os militares a assumir o poder em 1964 e como conseqüência os organismos do movimento operário foram dissolvidos e as lideranças sindicais foram abafadas. Dessa forma o clima tornou-se adverso para reivindicações; pouquíssimas greves ocorreram e as empresas não tiveram mais dificuldades para negociar com os trabalhadores. Já a partir de 1968 até 1973 o Brasil sofreu um surto de crescimento econômico. Em vista a isso, Empresas cresceram, modernizaram-se e em conseqüência, foi mais valorizado a planificação, à tecnologia e profissionais especializados. Nesse contexto a valorização do profissional de Recursos Humanos, do administrador de empresas, passou a ser mais valorizado. Entretanto, esse milagre econômico não durou muito e a partir de 1973 a situação já não possibilitava muito otimismo. Vieram os choques do petróleo, os níveis de inflação aumentando, a mão de obra tornou-se escassa nos grandes centros e os movimentos operários, abafados por uma década, voltou a se manifestar. (Gil. 1999, p.55),
Esse quadro levou as empresas a concentrarem sua atenção à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros quanto em relação aos recursos humanos e resultou numa atenção maior esta área pouco considerada até então, tais como: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios. Assim, nesse contexto, algo de novo passa a acontecer e, uma nova visão é visualizada dentro dos movimentos trabalhistas.

e) Período: 1978 a 1989

Com a progressiva democratização do país, as ações reivindicatórias dos trabalhadores começaram a tornar-se mais visíveis, e a negociação – palavra quase esquecida nas duas décadas anteriores – passou a integrar a agenda dos empresários. As lideranças operárias, com freqüência cada vez maior, passaram a ser convocadas para discussão acerca de assuntos trabalhistas. (GIL. 1999, p..56).

A inflação marcou a década de 80. Os níveis de desemprego aumentaram e os trabalhadores passaram a perceber menos, além do que as inovações tecnológicas contribuíram para o corte de pessoal. Apesar das conquistas obtidas pela Constituição de 1988, como jornada de 40 horas, 1/3 sobre o valor de férias a classe trabalhadora sofreu grandes perdas. Uma dessas perdas diz respeito à área de recursos humanos, inclusive com a desativação de setores inteiros nos campos de treinamento e desenvolvimento. Em vista a isso o período foi marcado pela popularização de conceitos, tais como: descentralização, downsizing, empowerment, excelência, gestão japonesa, jus in time, reengenharia, reestruturação, remuneração variável, etc., e entramos então, para um novo período de grandes alterações, como veremos no capítulo a seguir.

CAPITULO II : A DÉCADA DE 90 E O PERFIL DE GESTOR PARA RECURSOS HUMANOS

Para Gil (1999), grandes e profundas mudanças nos campos políticos e econômicos abrem a década de 90 e o esfacelamento dos estados comunistas reafirma a hegemonia política e militar norte-americana, cujo marco foi a coalizão de 30 paises para expulsar as tropas iraquianas do Kuwait, na Guerra do Golfo, em 1991. A partir daí, os Estados Unidos reafirmam sua liderança e apresentam um crescimento galopante e sem precedentes em sua história. Esse período foi marcado com dois fatos altamente significativos, sendo: 1º. a hegemonia norte-americana; 2º. e principal: o desenvolvimento tecnológico no campo da informação, a globalização. Isso fez com houvesse integração das economias e das sociedades, fato este que levou a uma homogeneização cultural e popularização das tecnologias de informação. Assim a Globalização é tida como um dos mais importantes eventos do século XX, mas passou a ter seus efeitos criticados já no final da década, por críticos e autoridades do Banco Mundial e do FMI. A principal critica aferida a situação foi à concentração de riqueza e elevação dos níveis de desemprego em todo o mundo.
Não só nesse período intensificou-se o desemprego, mas também a economia informal e a migração de trabalhadores para esse mercado, caracterizado pela ausência de garantias trabalhistas. E então, defender o emprego passou a ser a principal luta dos trabalhadores e em conseqüência, houve nesse período, uma diminuição das greves, tanto que em 1989 foram registradas 2.000 greves no país e em 1992, apenas 600. Isso não significa que o poder dos trabalhadores fosse desconsiderado, mas se observa que nessa época, já se começava a falar em pacto social. (GIL. 1999, p.57).
A força sindical então passa a se dedicar às causas sociais e os eventos indicam a recuperação das energias dos sindicatos. A recessão econômica afeta a área de recursos humanos das empresas e, as empresas passaram a requerer departamento de pessoal mais enxuto, pois devido ao desenvolvimento da informática, várias atividades desse setor tornaram-se mais simplificadas e apesar de muitas empresas terem enxugado a área de recursos humanos, verificam-se mudanças significativas nesse setor no âmbito das empresas brasileiras decorrentes das mudanças no contexto global. Em muitas grandes empresas o setor de RH assumi dimensão comparadas a de finanças e marketing, desenvolvendo políticas de qualidade.
Observa-se que há um descompasso entre discurso e prática, pois essa valorização que é um dos pontos chave da administração faz parte nos discursos dos profissionais de recursos humanos, mas não se verifica, na prática, na maioria das empresas. As mudanças observadas, sobretudo na última década dos anos 90, geraram inúmeras indagações a respeito do papel a ser desempenhado pelo profissional de recursos humanos. Entretanto, nunca as empresas dependeram tanto das pessoas que compõem suas organizações.
Vale lembrar aqui que há uma busca incessante por rapidez: desenvolvimento de produtos mais rápidos, produção mais rápida, entrega mais rápida, processamento de informações mais rápido, serviço mais rápido e implementação mais rápida, ou seja, os desafios são aparentes. No entanto, para que essa aceleração aconteça e se apresente eficiente e eficaz é necessário o constante aprimoramento de seus executores. Desse modo à gestão de pessoas deve ser desenvolvida por pessoa, mesmo de dentro da empresa, que seja capaz de oferecer orientação técnica para elevação dos níveis de desempenho, tanto profissional quanto pessoal de sua equipe.
Hoje já se pode observar tanto a nível local quanto a nível nacional, que existe uma preocupação incessante para a formação de pessoas na área de recursos humanos. Isso é visto nas palestras que presenciamos no dia a dia, sendo oferecidas por entidades governamentais e não governamentais viabilizando que pessoas se preparem para uma gestão por eficiência e eficácia. Tais palestras estão recheadas dos acessórios relacionados aos níveis de motivação e desenvolvimentos das capacidades individuais e organizacionais para RH, de maneira que as pessoas possam desenvolver suas competências com dinamismo, trabalhando valores e cultura para um RH mais humanizado e ao mesmo tempo, eficiente e eficaz que simboliza a qualidade total dos serviços.
No entanto, observam-se no serviço público alguns comportamentos que dificultam, ainda a implantação desse conceito, segundo exposto por Jose A . Monteiro, como segue:

“COMISSÕES DE INQUERITO E DE SINDICÂNCIA:Geralmente há uma preocupação maior em se punir culpados do que em evitar e corrigir os erros.(isso não significa que não deva haver punições.) ESTRELISMO: Corrigir coisas erradas e mal feitas não traz resultados (aumento de salários ou votos) para ninguém. É mais fácil e rentável fazer outra coisa. ESQUIVAMENTO:“ Isso não foi do meu tempo!” “ Não tenho nada a ver com isso!” “Eu avisei, mas fui voto vencido!” “ Isso foi da gestão anterior!” É incrível o manto de proteção que se cria para acobertar e desculpar erros. DESCOMPROMETIMENTO:“Minha responsabilidade só vai até aqui!” “ou” Ao Dr. XX…” Evita-se tomar decisões comprometedoras ou assumir responsabilidades. AUTO – SUFICIÊNCIA:“Só quem sabe fazer isso sou eu! Se eu ensinar a alguém, alguém vai querer o meu lugar”. A auto-suficiência sobre o trabalho sobre à situações constrangedoras. Tais como encaminhamento de um “processo” que só fulano sabe e que está trancado em sua gaveta. Daí, “só quando ele voltar de férias!” ADIAMENTOS:Se o problema é difícil ou comprometedor faz-se o problema e o interessado andar. Quando mais tempo passar melhor. Ou o problema se resolve por si, ou o interessado desiste. VALORAÇÃO DA QUALIDADE:Alem de agregar qualidade, um processo agrega, também, um valor a todo elemento processado. Qualidade e valor são, portanto, dois conceitos intrinsecamente relacionados. Quando um cliente pergunta a respeito da eficácia de um determinado produto, ele está questionando o quanto de qualidade foi agregado ao produto que lhe interessa. Quando ele pergunta: “quanto custa? Ele quer saber o quanto de valor foi gasto para se obter aquela qualidade. Ele quer avaliar a relação entre qualidade e preço. Para atender as necessidades do cliente é necessário haver, no processo, uma adequação entre a qualidade incorporada ao produto e as despesas realizadas para sua obtenção: o preço do produto”.( MONTEIRO.1991, p. 21,22).

Conforme disse J. A Monteiro, (1991, p.28), “o valor de uso é o para que serve um bem”. Entretanto, na empresa pública essa noção de valor está diretamente ligada à necessidade social. Quando o produto de um processo é inferior ao mínimo esperado, ele esta dando prejuízo e neste caso medidas devem ser tomadas, quais sejam: ou aumenta-se a produção ou cortam-se os custos. Entretanto, considerando a relevância do processo, é aconselhável aumentar a produção, pois o que importa é a qualidade do produto e/ou dos serviços.
Em se tratando de serviços de RH, onde os produtos são altamente variados, vale ressaltar que para que esse processo apresente seu valor desejado, se faz necessário o repensar as praticas as culturas e aperfeiçoar os conhecimentos em busca desta qualidade total, ou seja; um serviço eficiente e eficaz em beneficio de seus usuários, depende de pessoal qualificado e motivado, apresentando um grau relevante de conhecimentos culturais.
No intuito de apresentar qualidades na gestão, o próximo item mostra, teoricamente, o perfil de um gestor para recursos humanos, onde o produto principal são seus serviços e, onde o interesse da maquina pública é oferecer aos usuários um serviço de qualidade.

2.1 – O Perfil de Recursos Humanos
Este item esboça, na teoria, um perfil para gestor de Recursos Humanos que busca em sua gestão desenvolver serviços eficientes e eficazes em favor de seus clientes, ou seja; os usuários de RH. Antecipando a exposição sobre o assunto, destacamos que não se espera que o chefe seja um especialista em sua área, mas que pelo menos apresente conhecimento básico sobre o assunto. Então vejamos a seguir o que caracteriza o perfil adequado para recursos humanos frente às organizações e diante desta nova profissão que se apresenta com vários papeis profissionais, sem deixar de lado a motivação e o papel do gestor para recursos humanos, eficiente e eficaz.

2.1.1 – Numa abordagem de característica ao gestor e líder ante a nova profissão e seus variados papeis
Vários estudos foram realizados e costumam basear-se em diferentes abordagens, porém, entre tantas, três delas são as mais discutidas. Vale salientar que a primeira delas vê liderança como combinação de traços pessoais; a segunda enfatiza o comportamento líder e, a terceira pressupõe que as condições que determinam à eficácia da liderança varia conforme a situação apresentada.
Segundo Gil (1999, p.221), para Warren Bennis (1989), seis características básicas são indispensáveis, ou seja: todo líder dever ter: visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia e para John W. Gardner (1990), diz ser quatorze os atributos necessários, quais sejam: vitalidade física e energia, inteligência e capacidade de julgamento; disposição para aceitar responsabilidades, aptidão para as tarefas; compreensão dos seguidores e suas necessidades; habilidades para lidar com as pessoas; necessidade de conquista; capacidade de motivar; coragem, resolução e perseverança; capacidade de conquistar e manter confiança; capacidade de administrar, decidir e estabelecer prioridades; confiança; ascendência, domínio e afirmação, e adaptabilidade. Gil (1999, p.221),
Vale salientar que tais afirmações não foram bem aceitas e ao ficar claro que a eficácia dos lideres não estava nos traços pessoais, passaram a identificar os comportamentos que tornariam os lideres mais eficazes. E a principal abordagem que ficou evidente foi a ênfase no treinamento, pois os comportamentos podem ser aprendidos. Assim, um líder orientado para o empregado enfatiza as relações humanas de seu trabalho e admite que, sem exceção, todos os empregados são importantes e, neste caso se torna atento às necessidades individuais e pessoais. Assim passou-se a levar em consideração os lideres que estabeleciam liderança e consideração pelas pessoas. Entretanto, a consideração pelas pessoas e a orientação para as tarefas são situações independentes, mas não podem ser vistas como pontos opostos de um ato contínuo. Um gerente que leva em consideração as pessoas não se torna necessariamente menos voltados à tarefa e de acordo com varias pesquisas, os gerentes mais bem sucedidos são aqueles que combinam em alta, ambas as dimensões. Tais considerações nos levam a identificar o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstancias e prever um estilo de liderança eficiente e ao mesmo tempo, eficaz.

a) A Nova Profissão
Nesse contexto, a nova profissão, requer que o profissional tenha conhecimento da cultura da empresa; Saiba trabalhar a diminuição de custos; Enfrente novos desafios, enriquecendo sua função; Possua rapidez na resolução dos problemas; Desenvolva maneiras de funcionalidade que promova a proximidade com seus clientes; Promova o acompanhamento constante dos processos, mesmo após o implantar; Administrar a resistência interna devido às mudanças; Não deixar que os níveis de amizade interfiram na administração da empresa e não se deixar envolver por competições internas, e sim, trabalhar em parceria.
Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento: A atividade de RH só pode se manifestar plenamente no chamado “sistema administrativo aberto”, pois estes sistemas trocam matéria e energia com o ambiente externo. Tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno deve contribuir decisivamente para que os objetivos sejam alcançados em função do planejamento de RH, pois essas metas fluem para as metas gerais da
empresa.(CARVALHO, 1997, p. 4, 5).

b) RH e os Papeis do Profissional
Todo gestor de pessoa deve ter em mente que ele precisa ser alguém capaz de: ser agente de mudança; estar comprometido com resultados; estar inteirado dos acontecimentos; mostrar racionalidade e isenção; ter bom nível cultural geral; conhecer sua área de atuação; agregar conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamento; estabelecer uma relação de confiança; ter perfil negociador; colocar ênfase nas pessoas; ter comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para assumir riscos; ter sensibilidade e equilíbrio; possuir pensamento estratégico; saber compartilhar responsabilidade; perceber e lidar com sentimentos; propor ações que possam ir à raiz do problema e, saber lidar com resistências.
Assim observados, salienta-se que dentre os papeis desempenhados pelo profissional de recursos humanos, destacam-se, conforme GIL: Comunicador, Selecionador, Treinador, Avaliador de desempenho, Analista de cargos, Motivador, Líder, Negociador, Gestor de qualidade, Coach. Gil: (1999 p.66)
Neste caso, ser um verdadeiro profissional de RH não significa tão somente sair do trabalho operacional para o estratégico, mas sim, dominar tanto processos operacionais e estratégicos como o de pessoal de maneira que no desenvolvimento das habilidades citadas, possa promover a qualidade dos serviços de Recursos Humanos através de seu pessoal, onde estes se apresentem e sejam estimulados seus níveis motivacionais, quer sejam por meio de treinamento, avaliação de desempenho, participação efetiva nas decisões e, principalmente nos modos de recompensas praticadas.
Vale salientar que tais qualidades devem estar estabelecidas na visão do gestor, uma vez que acima de quaisquer outros papéis agregados aos recursos humanos, ele lida diretamente com pessoas e, essas por si só, são complexas e necessariamente deverão ser estimuladas no sentido do desenvolvimento de suas habilidades de forma que se sintam motivadas.

c) RH Motivado
Qual a importância de um RH motivado? No mundo competitivo, as empresas exigem pessoas comprometidas, pois com capacidade são sempre mais fáceis de serem encontradas, já que o conhecimento tem se tornado mais acessível nas últimas décadas. Nesse sentido a motivação é combustível essencial para que esse comprometimento se estabeleça nos empregados, tanto para trabalhos individuais quanto os de grupos. Os funcionários com esse grau de comprometimento é que estão sendo requisitados para fazerem parte dos grupos estratégicos nas empresas, tanto as de porte privado quanto nas estatais, pois serão as molas mestras no desempenho da produtividade.
De acordo com Archer, a motivação é a alavanca que leva as pessoas a agirem. Hoje se apercebe que esse sentido de motivação está relacionado às necessidades do individuo e que essas necessidades são distintas entre um individuo e outro. As necessidades são intrínsecas nas pessoas. Não podem os gerentes colocar necessidades nas pessoas. Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer as necessidades humanas ou ainda, contrafaze-las, como bem disse Archer, (1990, p.8).
Entretanto, isso não significa dizer, que embora os gerentes não possam motivar as pessoas, o assunto deva ser deixado de lado; claro que não, significa dizer que estes precisam estar atentos às necessidades e, neste caso criar as condições necessárias a sua motivação, pois um dos maiores problemas enfrentados pelas organizações é a falta de motivação que é constituída pelas necessidades primárias do ser humano, já que o comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Nem sempre, porém, este objetivo é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da motivação humana localiza-se na região abaixo do nível do consciente. A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos) e esses motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos. Quando isso ocorre outras necessidades competitivas se tornam mais intensas. Também se observa mudança na força dos motivos quando sua satisfação é bloqueada.
A motivação vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho e de cada pessoa que busca o seu próprio referencial de auto-estima e auto-identidade. Quanto mais adiantada, tecnologicamente, se torna uma organização, tanto mais importante e crucial se torna à maneira pelas quais os gerentes despertam a motivações em seus subordinados.
Os motivos que levam a motivação são os mais diferenciados possíveis entre os funcionários de uma mesma empresa ou organização, mesmo que estes estejam a no desempenho de suas atividades dentro do mesmo setor. É bom que se evidencie que a percepção da motivação pode ser observada em situações bastante simples até, tais como: um sorriso espontâneo, uma mesa organizada, a tentativa da resolução de problemas em menor espaço de tempo e às vezes até mesmo certo rubor nas faces indica o grau de motivação da pessoa.
A motivação torna as pessoas mais leves e dinâmicas no desenvolver de suas habilidades e as estimulam na busca de novos conhecimentos e essa busca de novos conhecimentos eleva o grau de auto-estima do ser e o eleva a não neutralidade nas suas ações, pois o individuo pode até mesmo dar conta de seu recado, mas sua ação se tornaria anulada, uma vez que agiu mecanicamente e não conseguiu transpor além de sua obrigação.
Nesse sentido, o grau de motivação pode ser elevado a partir de pequenos gestos de valorização das pessoas e de suas tarefas; o reconhecimento de que a busca do conhecimento para elevação de sua cultura administrativa pode desencadear condições favoráveis para o enriquecimento das ações de RH na busca da eficiência e eficácia de seus serviços. Acredita-se que a falta de habilidades para o desempenho de determinadas funções desgasta o individuo e o deixa inseguro, o que provavelmente o tornará desmotivado. Nesse sentido é necessário uma atuação de gestor capaz de verificar tais dificuldades e proporcionar ao funcionário condições para que haja o melhoramento no desempenho de suas habilidades e competências funcionais.
Mas de que forma isso poderá ocorrer? Acredita-se que na valorização do individuo como pessoa humana, encorajando-a na busca dos novos conhecimentos, reconhecendo seus avanços, proporcionando incentivos, enriquecendo suas funções, possibilitando melhorias, bem como, avaliando os resultados com práticas justas e responsáveis de forma a promover mudanças e delegando autoridades.

d) O papel do gestor para eficiência e eficácia em RH
A qualidade dos serviços de RH é apresentada na eficiência de pessoal e na eficácia de seus serviços; para tanto, é necessário que o gestor não seja simplesmente gestor, mas que seja acima de tudo um líder. Mas qual seria a diferença ou a semelhança entre gestor e líder?
Neste contexto, parte-se do principio que ao gestor de RH cabe a responsabilidade estratégica das ações e alto grau de conhecimento das atividades que serão desenvolvidas no setor; ao líder cabe a responsabilidade no sentido de se fazer aceito e respeitado por seus superiores, mas principalmente por seus subordinados, pois serão estes que irão desenvolver as atividades que farão a diferença quanto à eficácia de seus serviços.
Dessa forma o gestor de RH deve apresentar além das habilidades de conhecimento, a capacidade de liderança baseada em seu prestígio pessoal, de forma que adquira a confiança de seus subordinados e deles o respeito pessoal e profissional.

CAPITULO III: APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS DA PESQUISA

Este capítulo mostra, antes da apresentação dos dados da pesquisa de RH, uma abordagem histórica de Porto Velho, sede da Secretaria Municipal de Administração que é o Órgão responsável pelo Departamento de Recursos Humanos, para então, somente após a exposição desses fatos históricos, adentra-se a pesquisa sobre a atuação do Departamento de Recursos Humanos, objeto principal deste trabalho.

3.1 – Porto Velho: um pouco de história
A cidade nasceu na margem direita do Rio Madeira e não ia além da Av. Pinheiro Machado e da Rua Brasília. O resto eram floresta e igarapés. Seu povo não além de 50 mil habitantes. O acesso era somente pelo rio e os grandes navios atracavam na cidade trazendo mercadorias e visitantes. Os moradores mais abastados viajavam de avião. A pista do aeroporto começava na Rua Pinheiro Machado, onde hoje está localizado o Ginásio de Esportes Cláudio Coutinho e terminava onde hoje está instalada a Esplanada das Secretarias do Estado de Rondônia.
O bairro “Caiari”, ainda hoje existente, era formado por um dos primeiros conjuntos residenciais construídos no Brasil, e lá viviam os “categas” – (pessoas influentes da sociedade), funcionários da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré e no então Território Federal de Rondônia. À beira do Madeira, como ainda hoje, estavam os bairros Triângulo e a Baixa da União, além claro, do “Alto do Bode”, como citado no livro de Marcos Teixeira, 2001. Precedendo à primeira área residencial da cidade, o pátio da ferrovia, com suas casas para o pessoal qualificado separados por demais funcionários e trabalhadores braçais e mesmo um “bairro” Alto do Bode iniciou a seguir, uma outra cidade. (TEIXEIRA. 2001, p. 143).

a) Criação de Porto Velho – Lei nº. 757 de 02 de outubro de 1914 e a origem do nome
Segundo Amizael Gomes da Silva, em seu livro “Conhecer Rondônia”, a origem do nome de Porto Velho deu-se em 1866, quando soldados foram enviados para o local onde iniciaria os trabalhos e após o local foi ocupado por lenhadores que vendiam para combustível das maquinas. A construção da estrada de ferro Madeira-Mamoré, iniciou em 04 de julho de 1907. (SILVA, 1999, p.81).
Foi Percival Farquar, proprietário da empresa Madeira-Mamoré Co Ltda, que afinal conseguiu concluir a ferrovia em 1912, e foi inaugurada em 1º. De agosto de 1912 (após as frustradas tentativas dos anos de 1872, 1874, 1878 e 1883), mas desde 1907 usava o velho porto para descarregar materiais para a obra e, quando decidiu que o ponto inicial da ferrovia seria aquele (já na província do Amazonas), tornou-se o verdadeiro fundador da cidade e, quando foi oficializada pela Assembléia do Amazonas, em 02 de outubro de 1914, pela Lei nº. 757 e recebeu o nome Porto Velho. (SILVA,1999; p. 81,82, 85).
Embora o Município tenha sido instalado em 1914, foi somente em 1915 que tomou posse o Intendente Municipal, como frisa o texto de Marcos Teixeira, em seu livro: Historia Geral: Rondônia:
Em 1915, chegou a Porto Velho e tomou posse, no cargo de Intendente Municipal o Major de Engenharia do Exercito Fernando Guapindaia. Desse período até 1924, o Governo Municipal foi exercido por superintendentes e o Poder Legislativo pelo Conselho Municipal, composto por intendentes. (TEIXEIRA. 2001, p. 143,144).
Porto Velho foi elevada às categorias de cidade e capital pela Legislação: Lei No. 1.011 de 07/07/1919 eleva a povoação sede da comarca de Porto Velho à categoria de cidade. O Status de Capital: Decreto Lei federal No. 5.839 de 21/set/43 define a cidade de Porto Velho como capital do Território Federal do Guaporé. Surge Rondônia: Lei federal No. 2.731, de 17/02/56, em homenagem à Cândido Mariano da Silva Rondon, desbravador e humanista, altera para Território Federal de Rondônia, o nome do Guaporé. Território Federal do Guaporé: Decreto Lei nº. 5.812 de 13 de Setembro de 1943 cria o Território, unindo terras dos estados do Mato Grosso e Amazonas. O Estado de Rondônia: Lei Complementar No. 4, de 22/dez/81 cria o Estado de Rondônia, instalado em 04/01/82, tendo Porto Velho como sua capital, conforme se vê na página da Prefeitura Municipal de Porto Velho, através do site: (http://www.portovelho.ro.gov.br,)
b – Porto Velho Antiga
Quando enfim, a obra da Estrada de Ferro Madeira Mamoré foi concluída em 1912, e realizada a retirada dos operários, a população registrada de Porto Velho foi de 800 pessoas, conforme se verifica na seguinte citação, baseada na explanação de Marcos A D. Teixeira e Dante Ribeiro da Fonseca, que diz em seu livro de Historia Regional:Rondônia:
…(a ferrovia do diabo) informa a seguinte composição dos “importados” durante o ano de 1910: 1636 brasileiros e portugueses, 2211 antilhanos e barbadianos, 1450 espanhóis mais 299 pessoas de nacionalidade desconhecida totalizando 5596 trabalhadores não qualificados. Conforme o mesmo autor a M.M.R.C.L. recrutou, entre os anos de 1907 e 1912, 21.783 trabalhadores de varias partes do mundo. A população registrada de Porto Velho em 1912 foi de 800 pessoas, muito pouco para o numero tão grande de imigrantes, mesmo considerando que boa parte partiu com o final da construção da ferrovia.(TEIXEIRA; FONSECA, 2001, p.141,142).
Segundo os historiadores, TEIXEIRA, RIBEIRO e CASTIEL, Porto Velho nasceu das instalações portuárias, ferroviárias e residenciais da Madeira-Mamoré Railway. A área não industrial das obras tinha uma concepção urbana bem estruturada, onde moravam os funcionários mais qualificados da empresa, e onde estavam os armazéns de produtos diversos, etc. De modo que, nos primórdios pareciam duas cidades: a área de concessão da ferrovia e a área pública, pois eram duas pequenas povoações, distintas e separadas por uma linha fronteiriça denominada Avenida Divisória, hoje a Avenida Presidente Dutra. Cada uma dessas povoações tinha comércio, segurança e, quase, leis próprias. As vantagens eram para os ferroviários, face à realidade econômica das duas comunidades. Até mesmo uma espécie de força de segurança operava na área de concessão da empresa, independente da força policial do estado do Amazonas.(CASTIEL, 1989, p. 45)
Falam os historiadores que embora às mortes lamentadas durante a construção da E.F.M.M. tenha sido muita, a ferrovia da morte e até mesmo ferrovia do diabo, como chegou a ser denominada a Estrada de Ferro Madeira Mamoré é, na verdade a ferrovia da vida, para Porto Velho e seu povo. E essa importância pode ser medida pelo texto da lei de sua criação, aprovada pela Assembléia Legislativa do Amazonas em seu Art. 2º, conforme:

Art. 2º.. – O Poder Executivo fica autorizado a entrar em acordo com o governo Federal, a Madeira-Mamoré Railway Company e os proprietários de terras para a fundação imediata da povoação, aproveitando na medida do possível, as obras do saneamento feitas ali por aquela companhia, e abrir os créditos necessários à execução da presente lei.(SILVA, 1999; p.83)
É interessante frisar que nos seus primeiros 60 anos, o desenvolvimento esteve ligado às operações da ferrovia. Enquanto a borracha apresentou valor comercial significativo, houve crescimento e progresso, no entanto, com a queda do preço da borracha, tendo como razão, questões políticas, como se verá no próximo item, a situação se reverteu, tendo impactos significativos.
c) A Queda do Ciclo da Borracha
Quando a borracha da Malásia tornou proibitivo o preço da borracha da Amazônia no mercado mundial, a economia regional estagnou. Estagnaram também as cidades. Da vila de Santo Antonio do Madeira, que chegou a contar com uma pequena linha de bonde e jornal semanal ao tempo em que se iniciava Porto Velho, restara apenas uma única construção.
Assim, no período que vai de 1925 a 1960, o centro urbano adquiriu feições definitivas. O sistema viário e o sistema de esgotos da região central são heranças dos previdentes pioneiros; os prédios públicos, o bairro Caiarí, e outros, são provas de que, mesmo em meio ás dificuldades, é possível construir e avançar.
Com a segunda guerra mundial, e a criação dos territórios federais em 1943, ocorreu novo crescimento regional. Isso decorreu das necessidades de borracha e provocou o chamado segundo ciclo da borracha. Mas enfim, com o fim da guerra, novamente a economia regional baseada na borracha, paralisou e com ela a cidade.
d) A Historia Moderna de Porto Velho
A moderna história de Porto Velho começa com a descoberta de cassiterita (minério de estanho) nos velhos seringais no final dos anos 50, e de ouro no rio Madeira. Mas, principalmente, com a decisão do governo federal, no final dos anos 70, de abrir nova fronteira agrícola no então Território Federal de Rondônia, como meio de ocupar e desenvolver essa região, segundo os princípios da segurança nacional vigentes. Porto Velho evoluiu rapidamente, de 90.000 para 300.000 habitantes, como podemos observar adiante no quadro 1, referente a população do estado.
Segundo o que consta em Projeto da Secretaria Municipal de Regularização Fundiária e Habitação do Município de Porto Velho, a migração intensa provocou um crescimento da cidade, especialmente na década de 80 do qual se vê as feridas decorrentes desse crescimento desordenado. Os bairros oriundos desse crescimento desordenado, apresentam-se sem nenhuma infra-estrutura e isto é o resultado de ocupações de terras improdutivas nos arredores da cidade. Dessa forma, a expressão das condições precárias de sua criação, se vê estampada nos nomes desses bairros, quais sejam: Esperança da Comunidade, Pantanal, Socialista, Lagoa, Lagoinha, etc. e mostram ainda essa condição: ruas ainda por asfaltar e sem calçadas, rede de esgotos inexistente, casebres ao lado de belas residências. No entanto, em contraste a essa condição, temos o centro da cidade, uma herança dos desbravadores, apresentando características de urbanização definidas. Mas há males que vem para o bem e, a redução do crescimento da década anterior, permitiu que os moradores e os órgãos públicos implementassem melhorias que já são visíveis, como veremos nos próximos tópicos.(ASTEC/SEMUR, 2009).
e)Porto Velho: a nova era
Após, o período da construção e instalação da Estrada de Ferro Madeira-Mamoré entre (1907-1912), Ciclo da Borracha (1925 a 1960) e o chamamento do Governo Federal na década de 70, períodos que proporcionaram uma crescente populacional, (sendo este último, até o fim da década de 80), houve uma estagnação do crescimento da população, para novamente apresentar novo crescimento e desenvolvimento, na última década, e mais especificamente a partir de 2000 (período este que vem traçando um novo perfil e rumo na historia de Porto Velho). Isto se pode observar no quadro 01, segundo dados históricos obtidos no Anuário Estatístico do Brasil, dados do IBGE de 1970 a 2009 e dados do MEC/INEP, para o Município de Porto Velho.
No quadro 1, a seguir, se vê a evolução em períodos distintos de elevado crescimento, onde mostra Porto Velho nos seus primórdios, e se verifica que esses períodos apresentam situações especificas de desenvolvimento, a partir 1912, quando do encerramento da construção da Estrada de Ferro Madeira – Mamoré, e a retirada dos trabalhadores e ainda, no mesmo período, a elevação de Porto Velho a Município até o presente momento. Vejamos a seguir:
Quadro 1: Taxa de crescimento populacional (%), segundo Censo Históricos.
Contagem da População e Estimativa
Sexo 1912 1950 1960 1970 1980 1991 2000 2007 2009
Fem 39.303 64.121 141.617 167.924 184.172
Masc 44.745 72.109 145.917 166.737 182.094
Total 800 27.244 50.000 84.048 133.882 287.534 334.661 366.266 382.820
Fonte:IBGE-Anuário Estatistico do Brasil –p. (30 e 50)
Conforme Revista: Porto Velho em números, Porto Velho possui uma área de 34.082,37 km², e está a 2.589 km da capital federal, limitando-se ao Norte, Nordeste e Noroeste com o Estado do Amazonas; ao Sudeste com os Municípios de Cujubim, Machadinho e Candeias do Jamari; a Leste com os Municípios de Candeias do Jamari e Alto Paraíso; a Oeste com o Estado do Acre e a Republica da Bolívia. Possui 69 bairros e 12 Distritos, quais sejam: Abunã, Calama, Demarcação, Extrema (emancipado em 2010), Fortaleza do Abunã, Jacy-Paraná, Mutun-Paraná, Nazaré, Nova Califórnia, São Carlos, União Bandeirante e Vista Alegre do Abunã. Possui, como uma das funções da

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