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O Valor Financeiro Da Confiança


 

A maioria dos problemas dentro de uma empresa
pode ser definida com falta de compromisso de algumas pessoas que fizeram
promessas e depois não cumpriram. Simples atrasos para reuniões, por
exemplo, já evidenciam a falta de comprometimento. Afinal, que tipo de
exemplo dá o diretor que marca uma reunião para as 10 da manhã, e depois
chega às 11? Como esperar confiança da equipe depois, se ele mesmo não
respeita os pequenos detalhes que sinalizam comprometimento? Para Arthur
Ciancutti e Thomas Steding, autores de Built on Trust: gaining competitive
advantage in any organization (ainda sem tradução no Brasil), numa empresa
onde existem falsos compromissos, as pessoas simplesmente param de confiar
umas nas outras, muitas vezes começando elas mesmas a mentir naturalmente. O
resultado é um círculo vicioso desastroso, onde as pessoas não fazem o que
disseram que iam fazer, e depois inventam desculpas para se justificar. Seja
qual for a área problemática dentro da empresa, isso acaba sempre atingindo
o cliente.


Embora possa não parecer à primeira vista,
quase todo mundo quer ser produtivo, sabendo que sua empresa é um lugar
melhor para trabalhar por causa do que fazem. Os problemas começam a surgir
quando as pessoas pensam que sua oportunidade para contribuir foi cortada. O
que elas mais queriam já não está disponível, ou pelo menos é o que lhes
parece, e as pessoas ‘desistem’: tornam-se defensivas, fofocam, começam a
causar problemas, ou entram no ‘piloto automático’. Nossa paixão por
contribuir está sempre em equilíbrio delicado com nossos instintos de proteção,
causando importantes conseqüências emocionais (positivas ou negativas),
todas as vezes que nos arriscamos a contribuir. Numa empresa normal, as
pessoas às vezes podem contribuir e sentir-se o máximo. Em outras vezes, vão
querer morrer, achando que nunca deveriam ter aberto a boca. Ninguém tem
muita certeza do que vai acontecer, porque na verdade ninguém assumiu o
controle da direção emocional da empresa. Ninguém cria conscientemente um
ambiente de confiança e respeito.


Uma empresa na quais os funcionários confia,
faz a balança de o medo pender para o lado da contribuição. Quando
trabalhamos em ambiente confiável, sentimo-nos reforçados, validados e
suportados, mesmo que nossas idéias não sejam aceitas. A confiança é um
conceito duplo. Ela tem tanto um componente emocional quanto o intelectual. A
parte intelectual está baseada num histórico passado de performance que
confirma a confiança, ou a garantia assegurada da integridade, veracidade e
justiça da outra parte. Por já ter sido honesto e confiável antes,
imaginamos que uma pessoa vá ser honesta e confiável novamente. O resultado
ativo da confiança é acreditar na honestidade e integridade da liderança da
empresa. O resultado passivo é a ausência de preocupações e suspeitas,
canalizando de forma produtiva energias que – de outra forma -, seriam
dispersas negativamente. Somos uma sociedade em busca de confiança. E quanto
mais sua falta sente – no governo, nos negócios, em nossas relações
pessoais -, mais preciosas ela se torna. As organizações que faz com que
seus membros confiem uns nos outros, e que conquista a confiança do público,
cria uma vantagem competitiva poderosa.


Francis Fukuyama no seu livro Trust: The
Social Virtues and the Creation of Prosperity (Confiança: As Virtudes Sociais
e a Criação de Prosperidade), examinou as diferenças na prosperidade econômica
de diferentes culturas e concluiu: “O bem estar de uma nação, bem como sua
habilidade em competir, está condicionada por uma única e abrangente
característica cultural: o nível de confiança inerente à sociedade’”.
Assim, ele acredita que ‘o capital social representado pela confiança será
tão importante quanto capital físico’. Robert Putnam, autor de “The
Prosperous Community: Social Capital and Public Life” (A Comunidade Próspera:
Capital Social e Vida Pública) cita “a confiança que facilita a coordenação
e a cooperação”. Ele também relaciona as possibilidades de sucesso com a
abundância ou falta de capital social. Quando as pessoas sentem-se livres
para contribuir, uma rede maior de inteligência acaba sendo criada,
permitindo a criatividade e a inovação. Num ambiente baseado no medo,
somente revelamos o que consideramos seguro – geralmente um pequena parte de
nós. As frustrações do dia acabam transformando-se em interações de ‘Nós
contra eles’.


É uma energia imensa desperdiçada em
suspeitas, problemas mal-resolvidos, promessas quebradas, acordos pouco
claros, não cumprimento de prazos e a propensão generalizada em achar bodes
expiatórios, fofocas, ressentimentos e frustração. O ‘Nós contra eles’
ocorre internamente todos os dias: Marketing contra Vendas, Vendas contra
Financeiro, Financeiro contra Compras, e assim por diante. Mas por que isso
acontece? Primeiro, porque existem acordos pouco claros, expectativas
quebradas e promessas (reais ou não) que não foram cumpridas. A segunda é
que as pessoas realmente se importam com seu trabalho – se não, nem
estariam discutindo ou tentando achar culpados. O fato da mentalidade do ‘Nós
contra Eles’ existir internamente significa que pelo menos as pessoas estão
comprometidas – O problema é que essa energia não está sendo canalizada
corretamente. O compromisso é um envolvimento, uma intenção incondicional.
Não significa que você garanta o resultado prometido, mas sim que você
assume o compromisso com toda a intenção de garanti-lo e, se por acaso
descobrir que não vai conseguir avisar imediatamente.


Para aumentar o grau de confiança dentro de
qualquer instituição, é preciso que primeiro suas lideranças, e depois
todo o conjunto de pessoas envolvidas, transforme-se em ‘terminadores’ ou
completadores. Temos no Brasil a síndrome de iniciar nossos planos
impetuosamente e depois abandonar por falta de persistência, planejamento
e/ou dedicação. Ser um terminador significa comunicar-se de maneira
completa, chegando sempre a um acordo específico sobre o que será feito, por
quem, com uma data específica de término. “Eu farei o relatório” não
é completo porque não tem uma data de entrega. “Farei o possível” não
é completo porque não existe um acordo específico sobre o que será feito.
É fácil de ver como uma sucessão de coisas incompletas cria um ambiente de
incertezas, hesitação, dúvidas, desperdício de tempo e energia,
ressentimentos e falta de confiança. Para estimular a confiança, a liderança
da empresa deve estimular que a comunicação interna, independente da sua
forma (verbal ou escrita), seja 100% completa – sempre. É a única forma de
impedir que pequenos mal entendidos acabem transformando-se em grandes
problemas. 

Raul Candeloro
Diretor da Editora Quantum e editor-executivo da revista Venda Mais, além de
supervisionar a personalidade editorial das revistas Secretária Executiva e
Grandes Idéias em Marketing, das newsletters Comunicação & Resultados® e
Crédito e Cobrança®.

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