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Programa de Remuneração deve ser visto como investimento

Hoje os modelos de remuneração desenvolvidos pela maioria das empresas estão atrelados a simplesmente cumprir com as obrigações legais, ou atender às reivindicações dos sindicatos. São poucas as empresas que têm um programa de remuneração focado no desenvolvimento profissional e no estratégico da empresa.
Um programa de remuneração deve ser visto como investimento e não como despesa. O modelo de remuneração deve ser um instrumento que dê subsídios aos demais subsistemas de Recursos Humanos, bem como uma ferramenta de gestão de pessoas que, se bem utilizada pelos gestores das unidades, será de grande valia para a organização. Verificamos que ainda, na grande maioria das empresas de pequeno e médio porte, falta uma ferramenta adequada de remuneração.
Esse instrumento deve ser desenvolvido de acordo com o direcionamento estratégico da empresa, atrelado às suas metas e objetivos, para agregar valor à organização, e não só ser visto como uma ferramenta de controle de gastos.
Os modelos de remuneração hoje aplicados nas empresas são: a famosa “remuneração tradicional”, na qual os cargos são definidos em razão das atividades desenvolvidas pelos colaboradores e hierarquizados pelo sistema de escalonamento ou pontos que são validados pelo resultado de uma pesquisa salarial.
O outro é o sistema de remuneração variável, que algumas empresas vêem como sendo o substituto do modelo tradicional, o que não é verdade, pois a remuneração variável é um plus, que agrega valor em cima da remuneração fixa e que só motivará e trará benefício ao colaborador se a empresa estiver com seu equilíbrio interno ajustado e o seu equilíbrio externo adequado ao mercado.
A remuneração por competência é o outro modelo hoje aplicado, ainda por poucas empresas, normalmente pelas de grande porte. Esse modelo, por sua vez, está atrelado mais do que os outros dois métodos ao planejamento estratégico da organização.
Esse sistema tem como principio o desenvolvimento de competências essenciais ao negócio da organização, que por sua vez devem estar atreladas às competências inerentes as áreas da empresa, e, conseqüentemente, às competências individuais de seus colaboradores. A definição de competência está relacionada ao famoso “CHA”, ou seja, Conhecimento, Habilidade e Atitude.
Como sabemos, o conhecimento está relacionado ao saber, a habilidade ao saber fazer e a atitude ao querer fazer. Na remuneração por competência o que temos percebido é que, ao desenvolver o sistema, a empresa tem de investir em treinamento e desenvolvimento, pois seu princípio é de que, quanto mais se adquire competência, mais existe a possibilidade de remuneração maior para o colaborador em relação ao cargo que ocupa.
Porém, o que temos percebido é que o foco está só no conhecimento e na habilidade e não na atitude, que a nosso ver é o ponto-chave do modelo, pois é por meio dela que obteremos o resultado.
Na maioria das vezes, o colaborador obtém o conhecimento e a habilidade, mas não obtém resultado, não agrega valor à organização. Se não obteve resultado, não teve atitude, que é o querer fazer. E assim não obteve a competência inerente ao seu cargo, portanto não merece uma remuneração diferenciada.
O que vemos é que algumas organizações estão investindo em treinamento e desenvolvimento e não estão obtendo os resultados esperados, pois os seus colaboradores não estão atingindo as competências inerentes ao cargo.
São poucas as empresas que têm um controle sobre o treinamento e o desenvolvimento aplicado aos seus colaboradores. É comum o colaborador ser submetido a um treinamento no qual se pressupõem que adquiriu conhecimento, mas não é levado a aplicar esses conhecimentos na empresa.
A culpa, às vezes, é da própria empresa, que não dá oportunidade de aplicação ou não cobra sua aplicação e às vezes o próprio empregado não tem motivação para sua aplicação na empresa, indo aplicá-lo no seu próximo emprego.
Diante desses fatos são poucas as empresa que têm consciência da importância do modelo de remuneração mais adequado. O que não podemos esquecer é que, qualquer que seja o modelo, ele deve estar atrelado ao estratégico da empresa e tem de agregar valor ao negócio. Assim como também ao estágio de desenvolvimento da organização e deve, ainda, ser atualizado de acordo com o crescimento e desenvolvimento da empresa.

Por: Alexandre S.

Administrador de Empresas com MBA em Gestão de RH, possui vários cursos de desenvolvimento e formação na área de Remuneração e RH. Experiência de mais de 17 anos na área de Recursos Humanos, com foco em Remuneração e Desenvolvimento Organizacional. Ocupou posições técnicas e de liderança em empresas nacionais e multinacionais de médio e grande porte como: EDP Energias de Portugal, Santista Têxtil, Grupo Telefônica, TNT Logistics, Gafisa e Microsiga. Como Consultor na área de Remuneração e Desenvolvimento de RH, ajuda as empresas a maximizar o desempenho de seus funcionários, otimizar os custos com mão de obra e transformar suas estratégias de negócio em realidade. Atua ainda como mentor/ conselheiro de empresários e profissionais de Recursos Humanos, orientando e aconselhando sobre assuntos relacionados a Gestão da Remuneração e Recursos Humanos. Como Professor Universitário ministra os temas: Cargos e Salários, Remuneração Estratégica, Gestão de RH e Avaliação Desempenho em cursos de graduação e pós-graduação. Instrutor de cursos de formação e especialização em cargos e salários em diversas instituições.

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