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Quem Morre Por último?


Nos dias atuais de turnover acelerado,
quando a tecnologia e a economia fazem com que os produtos entrem e saiam do
mercado na velocidade da luz, há um jogo que muitos de nós somos forçados a
jogar. Chama-se “Quem morre por último?”. Nós conhecemos o jogo muito
bem. Coloca-se um novo produto no mercado – até mesmo uma idéia
verdadeiramente inovadora – e num piscar de olhos, imitadores entram em
campo, forçando o valor e o preço percebido para baixo. Os distribuidores
apertam os parafusos e selecionam o produtor que tenha os menores custos para
grandes pedidos. Ninguém inova quando a margem é pressionada. Logo, todos os
produtores estão num ponto mortal, numa espiral descendente com reduções
dos preços até que não haja mais nenhum produtor
em pé. E

isto nos leva a uma pergunta: faz sentido inovar?Sabendo-se da vida curta de
um bom retorno nas inovações, e dos altos custos de P&D tradicional,
parece ser uma situação sem ganhadores. Por outro lado, não podemos
simplesmente desistir e ir para casa. Portanto, precisamos encontrar uma
maneira de alterar o jogo e dirigir nossos produtos para fora da categoria de commodity
e, ao mesmo tempo, reduzir os altos custos de pesquisa, desenvolvimento e lançamento
de produtos. Para fazermos isso, creio que todos nós precisamos de um pouco
de humildade. A maioria de nossas companhias tem gente experiente e talentosa.


Os próprios engenheiros de desenvolvimento e
o pessoal de vendas são consumidores também; eles estão convencidos de que
têm uma boa idéia sobre o que os clientes querem. Todos têm orgulho do que
é produzido. Mas essas percepções institucionais geralmente nos impedem de
descobrir aqueles insights dos clientes que nos dão à vantagem
competitiva fundamental. Se você já sabe o que o cliente realmente deseja,
é menos provável que você tente descobrir. Quantas organizações realmente
se perguntam “Sabemos por que nossos clientes compram nossos produtos, ou,
mais importante ainda, por que eles não compram nosso produto?”.
Ultimamente, tenho visto mais empresas abandonando as velhas crenças e
procurando maneiras de responder a essa pergunta crítica. Perguntam se a
empresa está realmente produzindo o que a cliente desejam. Perguntam se a
empresa sabe pelo menos quem são os clientes. Para chegar às verdadeiras
necessidades dos clientes, essas empresas estão indo além dos tradicionais
suspeitos pelas informações sobre os clientes, como os distribuidores, a força
de vendas e firmas de pesquisa de mercado. Ao invés disso, as empresas estão
enviando equipes multifuncionais de aprimoramento contínuo (kaizen)
diretamente aos clientes para perguntar-lhes não somente o que eles acham dos
produtos, mas estão observando e descobrindo o que eles não gostam o que não
precisam e porque não estão comprando, se for o caso.

O que buscamos aqui não é uma opinião profissional. Buscamos desejos
desarticulados, pontos doloridos e o debate interior dos clientes quando pegam
nossos produtos ou os deixam nas prateleiras. Se uma organização começa
assumindo que não sabe nada sobre os desejos dos clientes, ela abre
possibilidades de coletar inteligência vital. Depois que a organização
souber do valor real que os clientes buscam, essas informações devem dirigir
todos os esforços de desenvolvimento dos produtos. Os clientes gostam mesmo
do seu produto porque ele é fácil de usar? Então não acrescente novos
recursos que compliquem a operação, mesmo que o seu concorrente mais próximo
esteja apregoando esse recurso. Seus clientes gostam do estilo de seu produto
e se sentem como pertencentes a um clube especial porque compram esse produto?
Então fique longe dos canais de distribuição em massa e chegue a esses
clientes de outra maneira. Para chegar à origem do que os clientes pensam
sobre você, é preciso pesquisar muito, pensamento criativo, e tempo.
Entretanto, não deveria envolver grandes investimentos de capital. O que você
está buscando não é uma resposta já pronta, mas uma que seja somente sua.

Deixe o campo de jogo habitual para aqueles que não sabem que a única
maneira de se vencer o “Quem morre por último?” é simplesmente não
participar desse jogo.

Anand Sharma

É fundador e CEO do TBM Consulting Group Inc. e autor de The Perfect
Engine (Free Press, 2001). Nomeado Herói da Manufatura nos USA pela revista
Fortune, e ganhador da premiação Donald Burnham Manufacturing Management da
SME.

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