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Remuneração Estratégica

Antes de falarmos sobre remuneração estratégica, devemos conceituar a remuneração, que segundo o dicionário Aurélio (século XXI), a palavra remuneração significa recompensa, prêmio, gratificação, salário (WOOD; PICARELLI, 1999).

A remuneração é o ato de recompensar em pagamento o serviço prestado por alguém; assim a questão central é transformar a visão atual da remuneração, ou seja, o salário em troca de trabalho, caracterizando um fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aumento da competitividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Sistematicamente a visão tradicional de remuneração, privilegia-se o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário o desempenha; sendo que esse sistema funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira (CHIAVENATO, 1999).

Nova call to action

Conforme o autor acima citado, os padrões rígidos e imutáveis, o salário baseado nos cargos, tinha como política de generalização que se aplicavam aos funcionários, sem levar em conta suas diferenças individuais onde se baseava no tempo e não no desempenho com ênfase em valores fixos e estáticos.

A vantagem da política de remuneração tradicional é que não havia competitividade no mercado, muito engessado e não havia diferencial nem entre empresas e nem entre empregados, isto é, havia muitas desvantagens, o processo de trabalho era alienado e as pessoas não trabalhavam em busca de objetivos, fazendo assim o trabalho sem muita motivação e não podiam expor suas idéias (OLIVEIRA, 2002).

Atualmente no mundo moderno onde a mudança é constante, as empresas necessitam estar preparadas para mudar também suas estratégias, a fim de se tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus funcionários, estabelecendo um programa motivacional que contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores (XAVIER; et al., 1999).

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), a remuneração estratégica é um “catalisador para a convergência de energias na organização”. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator harmônico.

A desvantagem fica na disputa da área de recursos humanos por esse profissional de qualidade, sendo que se torna mais difícil para a empresa reter esse profissional, onde o desafio para o profissional de RH é também em propor um método de remuneração que não tem uma previsão legal na legislação trabalhista, e como prudência, recomenda-se registrar os critérios deste método junto ao Ministério do Trabalho ou no Sindicato da categoria (CHIAVENATO, 1999).

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), os modelos de remuneração têm crescido devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte forma: remuneração funcional e/ou tradicional determinada pela função e ajustada ao mercado, conhecida como Plano de Cargos e Salários, e as empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.

Salário indireto: compreendem benefícios e demais vantagens;

Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim as habilidades passam a determinar a base da remuneração;

Remuneração por competências: enquanto a remuneração por habilidades é aplicada no nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso.

Previdência complementar: é um complemento da remuneração que tem atraído empresários e executivos.

Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus.

Participação acionária: vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.

Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

Percebe-se que as organizações que pretendem atingir seus objetivos precisam avaliar seu potencial humano, identificando as competências e habilidades individuais como fatores que contribuirão para determinar valores que serão recompensados conforme os resultados, entretanto, precisa perceber pessoas que buscam realmente seu crescimento, sem acomodar-se, além de promover a troca de ideias e eliminar as capacidades ociosas (BASSO; KRAUTER, 2000).

3.2 Avaliação de Desempenho e a Remuneração por Competência.

Ao longo dos anos, observamos constantes mudanças acontecendo no mercado de trabalho envolvendo a força humana. Avanços tecnológicos, mudanças na forma de organização do trabalho trouxeram uma nova postura profissional no começo do século XX, a ideia central era conciliar empresa e produção, com as pessoas e o salário pago a elas, onde a satisfação das pessoas não era fator considerável para futuras mudanças, mas sim altos salários caracterizando uma boa produção (KOCHANKI, 1998).

Conforme o autor acima citado, muitos estudiosos passaram a perceber que a mão de obra do colaborador não se tratava apenas de um processo e sim deveria ser tratada de forma individualizada, na busca de melhorias começaram a trazer novos modelos de organização do trabalho onde encontraram maneiras de motivar e desenvolver o indivíduo, uma delas foi através das competências.

Desta forma, algumas organizações estão implementando a remuneração por competências para as áreas que abrangem o trabalho administrativo caracterizado pela incerteza, abstração e criatividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), o aumento do interesse deste tipo de remuneração é fruto da convergência de vários fatores: o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; a reestruturação de empresas, com o desmantelamento das estruturas hierárquicas rígidas e a implementação de sistemas mais flexíveis.

Contudo, a compreensão de competências por vários teóricos é baseada no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades; isso não garante que as pessoas irão agregar valor à organização só porque possuem conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (KOCHANKI, 1998).

Segundo Chiavenato (1999), as competências individuais resultam da conjunção de quatro fatores: conhecimento, habilidade, julgamento e atitude.

Percebemos que somente a competência humana não resulta em uma trajetória de sucesso de pessoas e sim aplicada juntamente a outras práticas como a de remuneração, por exemplo, que permite o alcance maior dos resultados esperados, sendo também a avaliação de desempenho uma ferramenta eficiente para essa análise (XAVIER; et., al 1999).

Contudo, não podemos falar de competência sem abordar o desenvolvimento humano, pois são processos que estão relacionados entre si,
isto é, uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o que é desempenho e como avaliá-lo (CHIAVENATO, 1999).

De acordo com Gillen (2000), o desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. Envolvendo desenvolvimento, esforço e comportamento.

Segundo Lucena (1992), a avaliação individual do desempenho é necessária para que as pessoas percebam que os esforços que estão realizando, resultarão numa avaliação favorável e que consequentemente serão recompensadas financeiramente.

De acordo com Bergamini (1997), a avaliação de desempenho tem grande importância em toda a área dos recursos humanos no recrutamento e seleção para validar o processo utilizado, no treinamento e desenvolvimento como forma de levantamento de necessidades; na remuneração através da recompensa salarial e na movimentação de pessoal, pois a empresa tem um histórico do desenvolvimento individual, da experiência, dos problemas de relacionamento e de produtividade e do esforço empenhado para a melhoria do desenvolvimento pessoal de cada empregado.

Para atingir esses objetivos existem vários métodos que apresentam vantagens e desvantagens, ficando a critério da empresa escolher o mais adequado em função das suas características (OLIVEIRA, 2002).

A partir das informações coletadas na avaliação de desempenho é possível realizar um planejamento melhor dos seus recursos humanos, para o avaliado que contribui para conhecer seus méritos e corrigir suas falhas e para o avaliador que poderá ajudar com clareza a planejar tarefas de acordo com a capacidade de cada um (GILLEN, 2000).

Bergamini (1997), também comenta sobre a necessidade de se avaliar periodicamente nosso pessoal, ou seja, além de todas as pessoas serem diferentes, elas apresentam diferentes formas de executarem suas tarefas e atingirem meta; entretanto, essa diferença, deve haver tratamento diferenciado e eficazmente saber lidar com esses fenômenos para manter um clima satisfatório e produtivo.

Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência.

Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.

Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.

3.3 Clima Organizacional

As empresas tentam cada vez mais melhorar seus índices competitivos, mas para isso elas não conseguem caminhar sozinha, precisam exclusivamente de seus colaboradores motivados, felizes e satisfeitos com a organização; podendo mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações (BASSO; KRAUTER, 2000).

Sendo assim, é necessário que profissionais de RH estejam buscando formas e ferramentas para tentar manter um ambiente saudável e agradável, onde os mesmos possam exercer suas funções sem nenhum risco prejudicial à sua saúde física e mental, contribuindo para que os colaboradores trabalhem dentro da organização satisfeitos e felizes a fim de tornar o clima organizacional satisfatório (CHIAVENATO, 1999).

Na opinião de Kochanski (1998), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização em um determinado período ressaltando, que é importante destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis.

Conforme o autor acima citado, o clima organizacional está relacionado com o grau de motivação de seus empregados e pode ser desenvolvido pelas variações das condições econômicas e do estilo de liderança, uma vez criado o clima organizacional passa a provocar poderosa influência sobre a motivação e correspondentemente sobre o desempenho, satisfação no cargo e produtividade, mostrando-se muito favorável.

Desta forma, empresas que tem como principal atividade a prestação de serviços, atendimento ao cliente, é fundamental observar a satisfação de seus empregados, pois os mesmos lidam cara a cara com os clientes (OLIVEIRA, 2002).

Os clientes internos precisam ser tratados como parceiros, pois parceiros insatisfeitos não serão os melhores aliados na busca da excelência, onde essa máxima vale principalmente para as empresas de serviços (BERGAMINI, 1997).

Assim como outras práticas, manter o clima organizacional também depende de toda a organização, e assim tendo todas as pessoas como aliadas, colaboradoras e parceiras da área de recursos humanos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Oliveira (2002), afirma que o clima organizacional é algo volátil, capaz de ser alterado, dependendo do estado em que a empresa se encontre. Para o autor, o clima pode ser alterado em função de novas influências surgidas, e que decorre de decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ou internos à empresa.

Deste modo, é importante lembrar que para a empresa obter sucesso na mensuração do clima organizacional é preciso ter credibilidade, sigilo e confiança e a melhor forma de se medir o clima organizacional de uma organização é através da pesquisa de clima organizacional (WOOD; PICARELLI, 1999).

De acordo com Chiavenato (1999), “As pesquisas de clima organizacional procuram coligir informações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação pessoal neste contexto”.

As pesquisas de clima são feitas geralmente por meio de questionários e/ou entrevistas, com perguntas fechadas e abertas, relacionadas aos fatores que a empresa julga importante obter a opinião dos empregados para saber como se sentem na organização, ou seja, a partir do momento em que existe o mapeamento do ambiente interno da empresa, é possível combater efetivamente os principais focos dos problemas, melhorando o clima de trabalho das pessoas e também identificar os pontos fortes da empresa (BASSO; KRAUTER, 2000).

Mas para existir um bom ambiente de trabalho, não depende somente da empresa; depende também das pessoas que nela trabalham, na realidade, se cada um fizer a sua parte, a empresa pode ter um bom ambiente de trabalho sendo fundamental a comunicação aberta, o espírito de equipe e a confiança entre todos os membros da equipe (OLIVEIRA, 2002).

Equipes só funcionam bem quando têm um objetivo claro, uma causa comum a todos aos que pode se observar, também, é que a liderança tem um papel fundamental na criação de um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas têm prazer em trabalhar, pois os líderes são responsáveis pela integração da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorização das pessoas para retê-las na organização (BERGAMINI, 1997).

A remuneração estratégica é uma forma complementar de remuneração baseada no desempenho que vem sendo adotada por um número maior de empresas nos últimos anos, principalmente para cargos de diretoria e gerencia (WOOD; PICARELLI, 1999).

De acordo com Basso e Krauter (2000) a remuneração estratégica é uma tendência moderna nas relações capital – trabalho. A participação nos lucros e resultados é a modalidade de remuneração variável mais utilizada no Brasil, pois sua implantação tornou-se obrigatória com a edição da Lei 10.101 de 19/12/2000.

Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões.
Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas.
Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
• Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas.
Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos.

A remuneração funcional conhecida popularmente como Plano de Cargos e Salários, é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois é freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente “bagunçadas”.

A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio interno; contudo, o sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo.

O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação aos valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.

Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna.

Algo como alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa e dos empregados.

O salário indireto conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total nos benefícios praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros; entretanto, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados.

No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais.

Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.

Competência envolve conhecimento, habilidades e atitudes. O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.

Remuneração por resultados e participação acionária que são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados como os itens citados abaixo:

Participação Acionária: pode gerar a organização e aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.

Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social, simbólico, relacionado ao trabalho e financeiro.

Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.

Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.

Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.

Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio.

Implantação do sistema de remuneração estratégica:

Planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:

1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.

2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.

3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.

4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.

5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.

6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

Podemos concluir que já não é suficiente apenas atrair e formar pessoas capazes de aprender sistematicamente, e que utilizem racionalmente suas habilidades e competências para consolidar novas situações que se apresentam. É necessário promover, seduzir, motivar, manter, comprometer e fidelizar esses talentos. Entretanto, faz-se necessária uma reflexão acerca da falência do atual modelo de remuneração da maioria das organizações; que não fornece suporte para manter um ambiente de compromisso e de motivação entre seus colaboradores.

Não é mais possível tratar desigualdades com igualdades, estamos vivenciando um sistema flexível, onde cada vez mais as pessoas têm acesso à informação e se tornam mais exigentes onde as empresas que querem alcançar resultados diferenciados, inovadores e vencedores deverão, obrigatoriamente, alinhar seu sistema de remuneração com suas estratégias, levando em consideração que o reconhecimento é o fruto da arte de distinguir pessoas e, consequentemente, promovendo a mais sólida fidelidade aos resultados da organização. Um programa estruturado de Remuneração Estratégica deve estar sintonizado com a complexidade organizacional.

Impreterivelmente esse diagnóstico poderá determinar o perfil das pessoas envolvidas no processo produtivo e a partir dos resultados das análises obtidos, contemplando o melhor programa. Não basta apenas pagar mais, a empresa terá que pagar melhor, ou seja, invés de integrar novas estratégias, inovadoras configurações organizacionais, valores e atitudes pessoais em transformação, muitas empresas continuam simplesmente a incorporar os mais recentes apetrechos da última moda administrativa no contexto individual e em equipe, e a visão organizacional, que é mantida por esse desempenho.

Geuner Carvalho
Contador, especialista em MBA em Gestao de Pessoas e Direito do Trabalho
(95) 8113-2369

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