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Seleção por competências

1.
INTRODUÇÃO
O presente trabalho aborda a inserção da variável competência nos processos
de gestão de pessoas, em especial as surgidas no momento da seleção. O
processo de seleção segundo CHIAVENATO (1999) é precedido pelo de
recrutamento com a função de identificar o candidato mais apto a desenvolver
as atividades propostas pelo cargo em questão, já competência é definida por
GRAMIGNA (2002) como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
transformadas em resultados. O mundo atual é composto por organizações, todas
as principais atividades necessárias à vida em sociedade são realizadas e
interligadas por estas. Vive-se em organizações, trabalho-se nelas e
dependem-se delas para tudo o que é desenvolvido: finanças, saúde, educação,
segurança, alimentação, vestuário, transporte, religião, entretenimento. O
propósito de cada organização é prestar algum serviço, produto ou benefício
à sociedade em geral e a cada cliente em particular, desta maneira á medida
que torna-se bem sucedida tende a crescer, aumentar suas operações e
incrementar seus recursos, e na atualidade toda essa evolução fundamenta-se na
utilização das competências. (CHIAVENATO, 2004). Os desafios que se
apresentam para as organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado
de atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem
continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e competências,
sem contudo descuidar do processo de humanização. O produto final é uma
prioridade para as organizações, mas na atualidade a preocupação com as
competência essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida não apenas como
um portfolio de produtos ou servicos, mas também como um portfolio de competências.
Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em competências no intuito de
alavancar o processo de gestão de pessoas, tentar-se-á desvendar qual a
influencia da variável competência nos processos seletivos. E também, quais
as modificações surgidas com essa nova prática, como tem se comportado as
organizações em detrimento a utilização das competências e as implicações
surgidas na rotina do profissional da área de gestão. A partir deste prisma, o
referente estudo poderá fornecer subsídios que auxiliaram não somente na temática
em pauta, mas também nas esferas de treinamento e desenvolvimento de pessoas,
etapas que acompanham a vida do profissional após inserido na organização. O
tema em questão apresenta-se relativamente novo, portanto pouco pesquisado no
meio acadêmico, tendo escassas publicações nas quais retratam a influencia
das competências no processo seletivo, por isto mostra-se relevante. Além
disso o mesmo tem–se constituído um fenômeno que vem despertando interesse não
apenas em profissionais da área de administração, mas junto a todos aqueles
que compõem a equipe multidisciplinar (psicólogos, assistentes sociais, técnicos
de segurança, advogados) da área de gestão de pessoas.

2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O processo de recrutamento e seleção As organizações selecionam as
pessoas com quem iram trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e
aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar
pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades
disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam
se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espaço onde
ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de
trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações,
e também por estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando
as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas são
insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação
de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as organizações
diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em
busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do
profissional, porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam
as indústrias e atualmente se localiza na economia informal. Já o Mercado de
Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades,
conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se a
quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova
oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. De certa forma este
âmbito do mercado remete-se aqueles profissionais que apresentam as competências
necessárias exigidas na atualidade. Segundo o autor supracitado, o recrutamento
seria o processo no qual a organização tem por objetivo divulgar e atrair
candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para inclui-los no
processo seletivo. O recrutamento pode ser interno e externo, no interno
normalmente ocorre a promoção e/ou transferência de pessoas da própria
organização para a vaga que encontra-se em aberto, propiciando motivação e
possibilidade de ascensão dentro de uma única empresa, enquanto que o externo
seria a captação de candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos
para participarem do processo seletivo. Diferente do recrutamento interno, o
externo se utiliza de algumas técnicas para atrair os candidatos, são elas, anúncios
em jornais; agências de recrutamento; contatos com escolas, universidades e
organizações; cartazes ou anúncios em locais visíveis; apresentação de
candidatos por indicações de funcionários; consulta aos arquivos dos funcionários;
cadastros on-line; e banco de dados (Op. cit.). Uma tendência da atualidade é
o recrutamento on-line, já existem inúmeras páginas voltadas à oferta e à
busca de novos horizontes. Alguns pagos e mais sofisticados, outros mais simples
e gratuitos, todos buscando profissionais capacitados ou empresas promissoras.
As empresas interessadas na contratação acessam o banco de dados dos sites e
efetuam um recrutamento preliminar baseado no cadastro dos candidatos. Em
seguida, podem entrar diretamente em contato com os candidatos, para prosseguir
com o processo de recrutamento e seleção. Uma das vantagens que caracterizam o
processo virtual é a rapidez e o baixo custo quando compara-se à mídia
convencional (BERTONI, 2000). Reflexo da evolução mundial neste domínio, o
mercado de serviços de recrutamento on-line tem vivido, nos últimos anos, uma
franca expansão, de que é prova o aumento dos sites de recrutamento
(headhunters) via Internet e conseqüente proliferação de novas oportunidades
de negócio para inúmeras organizações, entidades e parceiros (Op. cit.). A
partir daí dar-se-á início a segunda parte do processo de agregar pessoas,
que é a seleção de pessoal que associa-se ao recrutamento com o objetivo de
introduzir talentos humanos nas organizações, e desta maneira injetar novas
energias e mobilizações. Na visão de CHIAVENATO (1999, p. 107) a seleção se
configura como a “escolha certa da pessoa certa para o lugar certo”, ou
seja, seria a busca, entre os candidatos que foram recrutados, daqueles que são
mais adequados aos cargos disponíveis, com o objetivo de manter ou de aumentar
a eficiência ou o desempenho do pessoal, bem como a eficácia. A seleção
seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o
perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir
destas considerações tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do
“ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se
todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a
trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que
a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas,
tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força,
acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico
(como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais,
etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações
de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor
sucesso nas organizações (CHIAVENATO, 2004). As pessoas diferem entre si tanto
na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a
aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de
aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de
pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um
diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas
duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a
aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo (Op. cit.). Pode-se
definir três modelos de escolha do candidato, seria o Modelo de Colocação
(onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la), o Modelo de
Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta) e o
Modelo de Classificação (onde existe várias vagas para respectivamente vários
candidatos) (CHIAVENATO, 1999). Na seleção o primeiro ponto a ser analisado
seria as informações sobre o cargo, e estas podem ser colhidas através da
descrição e análise destes, que seria o levantamento dos aspectos intrínsecos
e extrínsecos; das técnicas dos incidentes críticos, que seria uma anotação
sistemática e criteriosa feita pelos gerentes dos fatos e comportamentos tidos
como desejáveis e indesejáveis; das requisições de pessoal, que seria a
descrição do perfil do funcionário que o gerente esta buscando para a sua área;
análise do cargo no mercado, ocorre quando a organização não possui a descrição
do cargo que esta sendo solicitado; hipótese de trabalho, que seria uma previsão
aproximada do conteúdo do cargo (Op. cit.). Após o levantamento de informações
a respeito do candidato e sobre os dados referentes ao cargo, inicia-se a
utilização das técnicas de seleção, que são as entrevistas individuais
e/ou grupais, provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação ou “cases”. A seleção de pessoas
seria um processo composto de várias etapas, na qual os candidatos que vão
obtendo êxito numa determinada etapa vai sendo encaminhado para a seguinte, e
quando não se saem tão bem num determinado ponto são eliminados. Sendo que o
processo seletivo como um todo se constitui de combinações das várias técnicas
utilizadas (BERTONI, 2000). Existe uma enorme variedade de procedimentos nas
etapas do recrutamento e seleção que podem ser combinados de diversas
maneiras, para tanto cada organização precisa determinar quais são os
procedimentos mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. Sendo
assim os processos de recrutamento e seleção devem apresenta-se de maneira
eficiente e eficaz, tentando sempre minimizar os custos e alavancar os benefícios,
sempre mantendo-se adaptável, ágil e flexível (Op. cit.). Para tanto o
profissional de Recursos Humanos deve-se mostrar bastante flexível, qualificado
e usuário de uma gama de recursos, técnicas e instrumentos para que atinja
seus objetivos, ou seja, contratar a pessoa certa para o lugar certo.
Considerando que, tudo varia de empresa para empresa, conforme a cultura, os
objetivos, as metas, as necessidades e até mesmo os custos destinados ao
processo de recrutamento e seleção. Portanto, o profissional que visar êxito
nesta área deve buscar adaptar-se com facilidade, adquirir uma visão futurista
e aptidões para negociações (CHIAVENATO, 2004).

2.2 Os
pressupostos da gestão por competência O trabalho constitui uma relação com
os diversos significados que o homem atribui ao espaço social ocupado num
determinado momento, sendo caracterizado a partir de cada visão, isto é, a
antropologia, a sociologia, a psicologia, a economia, e também pela política,
religião, ideologia e história (AGUIAR, 1988). Na visão de KANAANE (2000, p.
10) o trabalho é caracterizado como uma “ação humana exercida num contexto
social, que sofre influencias oriundas de distintas fontes, o que resulta uma ação
recíproca entre trabalhador e os meios de produção”, ou seja, o trabalho se
estabelece a partir da relação que se dá entre o homem e os meios de produção,
onde um acrescenta e modifica o outro numa relação bilateral. Já na visão
sociológica ele é uma peça fundamental na construção da coletividade
humana, enquanto que na psicológica é o ponto principal na estruturação e
mobilização social. Percebe-se a organização como instituição formada por
grupos sociais, pela relação entre papéis sociais (instituídos pela
sociedade e pela cultura) inter-relacionados pela comunicação. Segundo o autor
supracitado, é um “sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores
expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimilados e
transmitidos sucessivamente pelos mesmos para as novas gerações” (Op. cit.,
p. 12). O homem enquanto ser social constrói os seus valores, conceitos e/ou
princípios a partir de suas experiências de vida, e estabelece na relação
com o trabalho, suas atitudes e posicionamentos, aspectos que foram adquiridos
no decorrer de sua vida, porque este influencia e é influenciado pelo ambiente
no qual esta inserido (Op. cit). Desde o início do século XX com a Revolução
Industrial já consolidada, o Taylorismo já instituído, obtendo assim um
aumento da produtividade através das técnicas de controle sobre o trabalho e
das dinâmicas da produção em massa, surge a Psicologia Industrial, baseada
nos fundamentos das diferenças individuais, do funcionalismo e do behaviorismo.
Também esta atrelada aos interesses das indústrias com os princípios
mecanicistas difundidos pela ideologia administrativa da época, que teve como
conceitos básicos a utilização de métodos científicos para a determinação
do melhor modo de execução das tarefas, a seleção das pessoas mais adequadas
para o trabalho a ser desenvolvido, o treinamento dos trabalhadores para a execução
de suas atividades e o monitoramento do desempenho do trabalho com o intuito de
garantir que os detalhes nos procedimento sejam seguidos corretamente e que
sejam alcançados os resultados apropriados (WAGNER e HOLLENBECK, 1999). A sua
prática se restringe à seleção e à colocação profissional, a orientação
vocacional e aos estudos das condições de trabalho, com um único objetivo
aumento de produção e por consequência o lucro. Só após a 2ª Guerra
Mundial é que se define as práticas da seleção fundamentada na avaliação
psicométrica, a classificação de pessoal, a avaliação de desempenho, as
condições de trabalho, o treinamento e a liderança (AGUIAR, 1988). Então
dentro desta evolução, surge a Psicologia Organizacional, que buscava uma
ampliação do mercado de trabalho, ou seja, não se limitava as indústrias.
Esta emerge em meio a posição dos psicólogos da época em não se limitar ao
estudo dos postos de trabalho e sim em discutir as estruturas organizacionais,
pois, os problemas com relação a produtividade das empresas continuavam e
tinham que ser resolvidos, o treinamento também continuou a ser desenvolvido só
que não mais buscando apenas a capacitação e sim o desenvolvimento de
recursos humanos (GOULART e SAMPAIO, 1998). Propõe-se ainda a arquitetura
social, na qual a administração da cultura oriunda das normas e valores da
organização tem por objetivo à obtenção de uma interpretação
compartilhada por todos. Num terceiro momento dentro desta evolução surge a
Psicologia do Trabalho, que possui como ponto chave o estudo e a compreensão do
trabalho humano em todo os seus significados e manifestações. Nesta fase as
transformações já se mostram presentes, tais como, a preocupação com a
produtividade dá lugar a uma maior compreensão do homem no trabalho, as funções
dão lugar as políticas, o que era fixo e indispensável dá lugar aos
resultados de ações de grupos de atores sociais. Esta passa a conceber o homem
como ser possuidor de desejos e a partir de seus esforços construírem um
ambiente propício a sua saúde e ao seu bem-estar, independente do aumento da
produtividade e do aumento dos lucros (Op. cit). Com o solidificação dos
processos de Gestão com Pessoas, que seria uma construção baseada em pessoas
e organizações, já que as pessoas se utilizam das organizações para o
trabalho e por conseguinte para a realização de seus objetivos pessoais e
profissionais, assim o sentido de crescer na vida esta intrinsecamente ligado ao
crescimento dentro das organizações. Enquanto que as organizações dependem
destas para o seu funcionamento, para a produção de seus produtos, para o
atendimento aos seus clientes, para a competição no mercado e para o alcance
de seus objetivos. Nota-se, então, que ambas as partes não teriam razão se
estivessem sozinhas, só funcionam numa relação de mútua dependência, onde
possam obter benefícios. Com isso percebe-se que as organizações estão
transformando seus conceito, valores, estratégias e práticas e, estão
investindo mais em seu capital humano (pessoas que entendem e que possuem a
capacidade de criá-los e transformá-los) em detrimento aos seus produtos e
serviços (CHIAVENATO, 1999). Então, surge para auxiliar os gestores de
recursos humanos os pressupostos da gestão por competências que em um mundo de
tecnologias convergentes, e onde as organizações precisam se tornar cada vez
mais flexíveis e responsivas, devem explorar as vantagens de economias de
escala, e sobretudo, o talento e o conhecimento das pessoas que nelas trabalham.
Os gestores tem como meta aplicar seus esforços para criar um ambiente que
facilite o florecimento de competências, seja encorajando as pessoas a assumir
maiores responsabilidades, investindo em sua educação e treinamento que
necessitam para a sua auto-confiança enquanto as impulsionam e as apóiam em
aprender com seus erros (GRAMIGNA, 2002). O processo de construir competências
consiste em criar um ambiente de comportamento colaborativo, e isso é feito
através do trabalho em equipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e
conquistam confiança. A competência aumenta como uma equipe de futebol em que
todos aprendem a se antecipar enquanto os outros se movimentam. (CHIAVENATO,
2004). Na gestão por competências mostra-se de maneira fundamental a
capacidade de conhecer a força de trabalho disponível, identificando pontos de
excelência e insuficiência de cada colaborador. A alta competitividade obriga
àquelas empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a maximizar a
capacidade produtiva e buscar resultados através do desempenho de suas equipes.
Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou
serviço e a marca, não são mais fatores de decisão do cliente. Estão
ganhando a preferência do consumidor aquelas empresas onde as pessoas
demonstram estar preparadas para exercer suas funções de forma diferenciada
(GRAMIGNA, 2002). Sendo assim as organizações que estruturam-se na gestão por
competências, utilizam-se de banco de talentos que permitem à empresa desenhar
um raio X do seu potencial humano, servindo de base para diversas decisões
gerenciais, tais como, o uso de critérios objetivos e justos na escolha de
profissionais para participação em processos sucessórios, elaboração de
planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em
déficit, aproveitamento de potenciais em evidencia na formação de equipes
multidisciplinares e complementares (as competências reunidas ampliam as
possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço), a pratica do
rodízio como estratégia de aquisição de novas competências, assertividade
na realocação de pessoal, indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração
de perfis que permitam o investimento em contratação de novos profissionais
(Op. cit). E com a utilização da gestão por competência auxiliada pelo banco
de talentos pode-se notar como vantagens a instrumentalização da empresa para
identificação de potenciais, absorção e aproveitamento máximo das
potencialidades dos colaboradores, aperfeiçoamento do colaborador na função
com conseqüente aumento da produtividade, prospecção dos colaboradores na
carreira e próximas opções profissionais, elevação do moral e da satisfação
de pessoas e grupos, adequando-se novas funções e missões aos potenciais dos
seres humanos, ampliação do domínio das competências, maior rendimento e
produtividade, melhoria do potencial humano, maior integração das funções
(Op. cit.).

Nova call to action

2.3
A seleção por competências A seleção por competências, segundo RABAGLIO
(2001) é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times
de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer
aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil
de competências. Com base neste perfil, esta metodologia cria recursos
personalizados para identificar, entre os possíveis candidatos, quem possui o
perfil mais compatível com a vaga disponível. Esta metodologia pode ser
utilizada por qualquer gestor ou profissional de recursos humanos que seja
treinando e adquira domínio das ferramentas utilizadas, desta forma a seleção
por competências pode ser usada pela empresa que já implantou a Gestão por
Competências e também pela organização que ainda não a implantou. A
organização que adotou a seleção por competências, naturalmente vai adaptar
esta metodologia ao modelo de gestão que implementou. Pode ser usada também
nos diversos níveis hierarquicos, do operacional ao executivo, com decisões e
planos estratégicos para cada cargo (Op. cit). Qualquer empresa pode usar esta
técnica, com objetivo de profissionalizar seus recursos humanos, seus gestores
e valorizar a seleção bem feita com foco em resultados. Afinal, a seleção é
a porta da empresa, o início de tudo. Não basta admitir pessoas, se busca
perfis específicos para o sucesso em atribuições específicas e para isso, é
preciso ter técnica, ferramenta que permita um trabalho de qualidade (Op. cit).
Na atualidade, os processos seletivos normalmente vêm acompanhados de duas
demandas, agilidade de resposta (preenchimento da vaga em tempo hábil) e
qualidade no atendimento (indicação de candidatos que atendam ao perfil
desenhado pelo detentor da vaga). Nesse último item, encontra-se o grande
desafio para os selecionadores, traduzir as expectativas do cliente em um perfil
passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize
em direção à assertividade nas escolhas. Para a obtenção de eficácia no
processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser identificado
esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga (GRAMIGNA, 2002). Desta forma
o primeiro passo no processo de seleção por competências é a construção do
perfil de competências, fase que deve ser realizada em parceria com a área
requisitante, visto que, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira
objetiva as expectativas do detentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de
maneira geral, como por exemplo: “o candidato deve ter iniciativa, boa
comunicação, bom relacionamento”. É preciso definir e elencar quais são
os indicadores comportamentais que caracterizam a vaga, são eles, iniciativa,
boa comunicação e bom relacionamento (Op. cit). O perfil de competências deve
ser montado através de indicadores de competências, no entanto, é neste
momento que ocorrem o maior número de erros cometido pelos selecionadores,
quando relacionam uma enorme quantidade de competências porque acham que são
importantes, mas não extraíram realmente essas competências de indicadores
reais (RABAGLIO, 2001). O selecionador deve apresentar o elenco de competências
universais, discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui
sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser avaliado.
Recomenda-se, no máximo, cinco ou seis competências. Geralmente, se a pessoa
domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que necessariamente não
precisam estar contidas no perfil (GRAMIGNA, 2002). A montagem de um perfil por
competências deve ser construído através do fortalecimento da parceria entre
selecionador e requisitante. Quando a seleção é realizada pelo gestor, este já
possui todas as informações a respeito da vaga e isso facilita o processo,
também é preciso que o mesmo tenha orientação técnica e domínio das
ferramentas para realizar um trabalho que atinja os resultados almejados
(RABAGLIO, 2001). Já quando a seleção é realizada entre o profissional de
recursos humanos e o requisitante, é importantíssimo que seja estabelecida uma
parceria, onde o recursos humanos funcione como Coach dos gestores de área,
fornecendo toda orientação técnica necessária e deixando clara a importância
da participação deste no processo desde o início, fornecendo informações
que serão indicadores de competências para mapeamento do perfil (Op. cit.). Já
na etapa de identificação dos Indicadores de Competências, pode-se utilizar a
descrição de cargo atualizada, os maiores desafios do cargo, os maiores erros
cometidos no cargo, as mudanças ocorridas recentemente, os projetos a serem
desenvolvidos em curto prazo, a redução e o aumento da equipe e os novos
projetos que foram desenvolvidos por esta, extraindo assim as competências dos
indicadores (Op. cit). Além disso, informações sobre objetivos, metas,
desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a
definição do perfil de competências a ser identificado (GRAMIGNA, 2002).
Algumas competências universais são propostas por GRAMIGNA (2002), são
elas:capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação,
criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade de negociação,
liderança, planejamento e organização, tomada de decisão e visão sistêmica,
e auxiliam o profissional da área de recursos humanos bem como o profissional
requisitante no estabelecimento do perfil. Este elenco de competências pode ser
acrescido na medida em que o cliente demonstre a necessidade e aponte outras
importantes para a função. Definido o perfil, a próxima etapa é desdobrar as
competências em atitudes, conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poderá
ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. A
segunda etapa consiste na definição da metodologia e dos instrumentos de
avaliação dos candidatos, sendo necessário analisar os diversos métodos
existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto da organização
em questão. Devem ser analisadas variáveis como: número de candidatos, urgência
de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica
do avaliador e perfil da clientela (Op. cit). Normalmente os métodos mais
utilizados são os seguintes: Inventários Específicos de Mapeamento de
Potencial – instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que
permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação; Entrevista por
Competência – entrevista individual de avaliação realizada por especialista,
com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para
o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências
desejáveis; Avaliação Presencial – participação dos candidatos em
atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano
empresarial. As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências
desejáveis. Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens, portanto o
ideal é a combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior
garantia de acerto nas indicações (Op. cit). É importante ressaltar que na
fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a
metodologia escolhida, o selecionador deverá ter organizado uma matriz de
resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do
cargo. A escala ideal poderá conter cinco ou seis níveis de proficiência,
descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejáveis, já que competência
é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma
atuação de destaque em determinados contextos (GRAMIGNA, 2002). A terceira
etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato, os passos a serem
adotados ao final do processo são: devolução ao candidato (feedback); reunião
com o requisitante da vaga para apresentação do relatório final com os dados
de cada participante do processo; indicação daquele(s) mais próximo(s) ao
perfil traçado. A Seleção por Competências, além de especificar de forma
clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar
as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação
dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato. Essa metodologia
traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os
candidatos com imparcialidade, justiça e ética. Na perspectiva de CHIAVENATO
(2004), um candidato que visa êxito na técnica em questão depende mais do seu
desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele
faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas
habilidades que o mesmo possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de
transformar um conhecimentos em ação que resulta em um desempenho desejado, e
desta maneira pode-se elencar três habilidades importantes para um desempenho
bem sucedido, são elas as habilidades técnicas, humanas e conceituais. Contudo
essas três habilidades requerem certas competências pessoais para serem
colocadas em ação, desta forma as competências constituem o maior patrimônio
pessoal do talento humano.

2.4
A evolução das organizações e seus respectivos processos de Gestão de
Pessoas A era industrial clássica apresentou-se no período de industrialização
que foi fundamental para o aparecimento da teoria administrativa. A
industrialização clássica teve seu início no final do século XIX, como
conseqüência direta da revolução industrial, e estendeu-se até a metade do
século XX, mas precisamente até 1950. Foi a etapa em que o capital financeiro
passou a constituir a principal fonte de riqueza. O surto de desenvolvimento
industrial provocou o gradativo distanciamento entre os países desenvolvidos e
subdesenvolvidos. O Brasil somente ingressou nessa era no início dos anos 40,
com a inauguração da Companhia Siderúrgica Nacional (KANAANE, 2000). Apesar
das duas grandes guerras mundiais que a perturbaram, esta era se caracterizou
por um ambiente empresarial estável, previsível e tranquilo, que exigia uma
postura de permanência e manutenção do statu quo das organizações. Nas
cinco primeiras décadas do século XX, predominaram as três abordagens
tradicionais da administração: Administração Científica (enfatizando as
tarefas do operário), Teoria Clássica e Modelo Burocrático (enfatizando a
estrutura organizacional) e a Teoria das Relações Humanas (enfatizando o papel
das pessoas nas organizações) (CHIAVENATO, 2004). Segundo Boog (1999) as
teorias administrativas na era industrial clássica, são as primeiras teorias a
nascerem na administração. Uma teoria é um conjunto coerente de idéias
capazes de explicar as relações entre determinados fatos observáveis. Cada
teoria administrativa aborda com muita ênfase alguns aspectos da administração
de pessoas, deixando de lado outros aspectos que não fazem parte de sua
preocupação. Neste momento a ênfase encontra-se voltada as tarefas,
representando a preocupação com as operações a serem realizadas pelas
pessoas que trabalham na organização. Marca a primeira tentativa de
desenvolver uma teoria da administração para resolver problemas industriais,
sendo iniciada por Taylor no início do século XX, ao tentar atacar o desperdício
e a improvisação que grassavam nas industrias americanas (KANAANE, 2000). A
solução encontrada foi estudar o trabalho de cada operário, analisá-lo,
decompô-lo e racionalizá-lo por meio de estudos dos tempos e dos movimentos a
fim de estabelecer um método que constituísse a melhor maneira possível para
a sua execução. Taylor desenvolveu um conjunto de princípios aos quais dava o
nome de administração científica (Op. cit). A essência da administração
científica é determinar o método de trabalho, ou seja, a única maneira certa
de executá-lo para maximizar a eficiência de cada operário. A eficiência é
definida como uma relação entre os fatores aplicados e o produto final obtido;
a razão entre o esforço e os resultados; entre a despesa e a receita; entre o
custo e o benefício usufruído. Com Taylor, a eficiência passa a ser
conceituada como a relação entre o desempenho real do operário e o padrão de
desempenho previamente estabelecido. Na realidade, os engenheiros que o seguiram
na sua metodologia trataram a eficiência como a relação entre o que é e o
que pode ser conseguido. Sendo assim todos esses propósitos tinham como
objetivo proporcionar a máxima eficiência do operário, que certamente se
beneficiaria ganhando mais e trazendo maiores lucros para a organização
(KANAANE, 2000). Neste momento a ênfase nas pessoas reflete uma forte preocupação
com os indivíduos dentro da organização, trata-se de uma abordagem na qual
toda teoria administrativa é fortemente centrada nas pessoas, e ou nas relações
interpessoais. Esta teve início com o surgimento da Teoria das Relações
Humanas, que surgiu como abordagem resultante na constatação de que a importância
do fator humano na organização e a necessidade de humanização e democratização
nesta. Sendo assim a teoria supracitada traz como contribuição a necessidade
do operário de manter relações humanas saudáveis no ambiente de trabalho, um
tratamento mais humano e menos mecanizado para com as pessoas, e a adoção de
uma administração mais democrática e participativa na qual as pessoas possam
ter um papel mais acentuado e dinâmico (Boog, 1999). A era industrial neoclássica
estendeu-se no período de 1950 até 1990 e significou uma etapa de forte transição
no mundo dos negócios. O final da Segunda Guerra Mundial liberou as organizações
para os seus produtos e serviços originais, e o desenvolvimento tecnológico
– incentivado pelo avião a jato, televisão, telefonia digital, computador de
primeira a quarta geração e pelo microcomputador – proporcionou as condições
básicas para que as organizações da época produzissem, em enorme escalas de
produção, uma variedade de produtos e serviços realmente inovadores. Os
mercados locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais. O ambiente de
negócio tornou-se mutável, e em alguns casos, instável, devido as intensas
mudanças sociais, culturais, econômicas, tecnológicas da época. Para operar
com essa complexidade, as organizações precisavam de inovações e mudanças
que o tradicional figurino administrativo não permitia, devido a sua rigidez e
pouca flexibilidade. As organizações haviam se acostumado à estabilidade e à
certeza. A mudança ambiental trouxe novos desafios, como a rápida expansão
dos mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o
surgimento de potências emergentes como o Japão e os Tigres Asiáticos (BOOG,
1999). Uma nova realidade começou a mostrar os seus amplos contornos – a
globalização da economia – e trouxe novos conceitos como qualidade total,
produtividade, competitividade, como formas de sobrevivência empresarial. O
mundo ficou menor e mais intensamente ligado através das modernas tecnologias
de comunicação (KANAANE, 2000). Ainda na era neoclássica emerge uma nova
percepção das pessoas, somente após a década de 1950 é que o movimento
humanista iniciado pela Teoria das Relações Humanas retornou com força total
pelas mãos da teoria comportamental. O comportamento individual cedeu espaço
ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento organizacional, é que
o behaviorismo, vindo da psicologia individual e social, penetrou fortemente na
teoria administrativa, trazendo uma nova visão do comportamento organizacional
como conseqüência de uma intensa rede de processos decisórios que permeiam a
organização (Op. cit). A teoria comportamental trouxe novos conceitos sobre
motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório,
comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram
completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana, tendo
como um dos seus subprodutos o movimento pelo Desenvolvimento Organizacional
(DO) (CHIAVENATO, 1999). A era da informação que iniciou-se na década de 1990
marca a terceira etapa do mundo organizacional, com o surgimento da tecnologia
da informação (TI). A nova riqueza passa a ser o conhecimento e/ou o capital
intelectual, o recurso mais valioso e importante, substituindo o capital
financeiro (KANAANE, 2000). A tecnologia da informação – o casamento do
computador com a televisão e as telecomunicações – invadiu a vida das
organizações e das pessoas. E nesse novo contexto a TI agrega novas características
como menor espaço físico, menor tempo e maior contato. Com essas três dimensões
– virtualidade, instantaneidade e conectividade -, a TI constitui um poderoso
instrumento de trabalho dentro das organizações. A ligação com a Internet e
a adoção da intranet estão se propagando de forma intensa. A globalização
da economia é uma das conseqüências dessa globalização da informação. A
informação torna-se a principal fonte de energia da organização, seu
principal combustível, seu mais importante insumo. Ela direciona os esforços e
aponta os rumos a seguir, porém a informação não pode ser confundida com
nenhum outro tipo de matéria-prima (Op. cit). Atualmente os crescentes avanços
tecnológicos e um ambiente de instabilidades e incertezas estão levando às
organizações, de um modo geral, a reverem seus modelos de gestão
influenciando sobremaneira nas práticas da gestão de pessoas, uma vez que
precisam estar integradas às estratégias organizacionais (BOOG, 2000). Sobre
essa questão RESENDE (2000, p. 53) argumenta que em função das grandes
transformações que tem ocorrido nos últimos tempos ocorreram mudanças de
paradigmas em nível conceitual, estrutural, comportamental e de valores. Um
desses paradigmas refere-se a valorização das competências, gerando influência
nas organizações, nas pessoas e na sociedade. Assim amplia o foco de competências
essenciais não somente vinculando a competências empresariais, mas também a
competências pessoais traduzidas naquelas “mais fundamentais, de maior peso e
significado para a vida interior, social e profissional”. Nesse sentido
classifica como competências pessoais as de conhecimento, técnico-operacionais,
intelectuais, emocionais, espirituais, físicas e de vida (Op. cit).
Considerando que cada vez mais as organizações estão exigindo profissionais
generalistas/especialistas, focados em resultados e gerenciadores de sua própria
carreira e de suas competências, não há como fragmentar a capacitação dos
colaboradores. Os gestores, na atualidade, estão adotando políticas de
desenvolvimento profissional que inclua e não exclua a gestão do ser de forma
integral, para isso o autor supracitado apresenta o modelo anterior no intuito
de auxiliar no projeto de planejamento de desenvolvimento de competências. O
desafio que se apresenta para as organizações é, pois, manter-se competitiva
no seu mercado de atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de
aprendizagem contínua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades
e competências sem, contudo, descuidar do processo de humanização RESENDE
(2000).

3.
CONCLUSÃO
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é
através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial
para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual
é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito
falho. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais
motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas
financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como estes podem causar
com relação à perda de tempo ou de clientes. Cientes da importância de não
cometer erros durante a contratação as organizações tem canalizado recursos
financeiros e humanos objetivando minimixar as falhas e atualizar-se nos
processos, sem desconsiderar que cada processo seletivo é único e singular, e
mesmo dominando as mais modernas técnicas o profissional de recursos humanos
tem que sensibilizar os demais gestores para este momento, e suas potenciais
conseqüências. Visto que mesmo participando de testes psicológicos, de
personalidade e de entrevistas, não só informações que vão refletir se o
candidato, preenche os requisitos da vaga mas, principalmente, se ele se
enquadra à cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de
falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar
os valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados
em competência essencial para a empresa. Detectar características de
personalidade num candidato é de fundamental importância, partindo do princípio
de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico:
formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá
diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma
vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o
seu comportamento é reativo, por exemplo. O interesse do candidato pela aquisição
de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou
atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo,
durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais
são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente
é possível através do trabalho amplo da seleção. Mais do que nunca,
contratar e reter talentos é, hoje, um processo que exige muito
profissionalismo. Afinal, ele também funciona como um cartão de visitas da
empresa diante do candidato. Se ele for entrevistado por um recrutador
despreparado, que não seja comprometido com a filosofia da empresa e que esteja
mais preocupado em oferecer quantidade do que qualidade, certamente, o candidato
vai captar e divulgar esta imagem distorcida. Com a consciência de que não dá
para acertar sempre, pois o ser humano é muito complexo e encontrar talentos não
fácil, acredita-se que, um trabalho sério, que possua como foco a qualidade na
gestão de recursos humanos, pode atingir o objetivo máximo de tornar a empresa
competitiva e lucrativa. Na seleção tradicional a observação de
comportamento é uma coisa subjetiva, vaga e inconsistente. Com as ferramentas
da seleção por competências a observação dos comportamentos específicos,
realizada através das ferramentas específicas, dá consistência, foco e
objetividade, tendo como conseqüência resultados mais eficazes. Essa técnica
oferece um método com ferramentas de fácil utilização que dá objetividade
à leitura de comportamento, sendo possível de ser desenvolvido por qualquer
pessoa que esteja disposta a aprender e inovar. Conclui-se com isso, que para as
organizações se ajustarem às novas regras de competitividade é preciso mudanças
nos seus modelos de gestão e especialmente nas políticas de gestão de
pessoas. E esse processo requer pessoas como novos modelos mentais, que reconheçam
que a formação profissional é resultante de diversos sabers – formais,
informais, práticas, tácitas e características pessoais. Logo, desenvolver
competências implicam em agregação de valor tanto a nível econômico para a
organização como social para as pessoas. REFERÊNCIAS AGUIAR, Maria Aparecida
Ferreira de. Psicologia aplicada a administração: uma introdução a
psicologia organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1988. BERTONI, Bartira
Cataldina Rocha. Manual de recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo:
Editora STS, 2000. BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD.
São Paulo: MAKRON Books, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o
novo papel do recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____________________. Administração dos novos tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004. GONÇALVES, Hortência de Abreu. Normas para referências
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Aracaju: UNIT, 2003. GOULART, Iris Barbosa e SAMPAIO, Jáder dos Reis.
Psicologia do trabalho e gestão de recursos humanos: estudos contemporaneous. São
Paulo: Casa do Psicólogo, 1998. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e
gestão de talentos. São Paulo: MAKRON Books, 2002. HOLLENBECK, Jonh e WAGNER,
Jonh. Comportamento organizacional: criando uma vantagem competitiva. São
Paulo: Saraiva, 1999. RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. São
Paulo: Educator, 2001. RESENDE, Enio. O livro das competências: desenvolvimento
das competências a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedades.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. KANAANE, Roberto. Momento humano nas organizações:
o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 2000.

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