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Pare de desperdiçar dinheiro com Team Building

A maioria das atividades de team building são um desperdício de tempo e dinheiro. Eu digo isso com base em meus mais de 25 anos de pesquisa e prática no campo da eficácia da equipe. Dezessete desses anos foram com a Mars Inc., uma empresa global de 35 bilhões de dólares e comprometida com a colaboração.

Muitas empresas, quando decidem investir nessas atividades, decidem fazer eventos externos, como noites de boliche ou cursos de cordas. Às vezes, esses eventos são realmente elaborados. Um executivo de vendas e marketing que eu conheço me contou como foi levado para Londres com 20 de seus colegas, hospedado em um hotel caro e depois treinado para fazer a haka, uma tradicional dança de guerra, por um grupo de membros da tribo Maori de Nova Zelândia. Este exercício deveria construir relacionamentos e reforçar o espírito de equipe e, por extensão, melhorar a colaboração. Em vez disso, estimulou o constrangimento e o cinismo. Meses depois, a divisão falida foi vendida.

Antes de assumir o compromisso de estudar intensivamente a colaboração, também fizemos coisas como essa. Uma vez, gastamos milhares de dólares para contratar uma orquestra para passar uma hora com um grupo de líderes seniores em um retiro externo e ajudá-los a trabalhar juntos em harmonia. Foi uma boa metáfora e uma experiência interessante. Não fez nada, no entanto, mudar a forma como esse grupo de líderes trabalhou em conjunto.

Eventos como esses podem levar as pessoas a se sentirem mais próximas por um tempo; emoções compartilhadas podem unir as pessoas. Esses títulos, no entanto, não resistem às pressões do dia-a-dia de uma organização focada em entregar resultados.

Em 2011, os líderes seniores de RH da Mars (empresa que eu estava no momento) decidiram que estudaríamos nossa força de trabalho global e tentaríamos decifrar o código de como maximizar a eficácia da equipe. A pesquisa resultante que eu conduzi, revelou que a maioria do que nós – e outros – pensamos sobre a formação de equipes estava errada. Mais importante, aprendemos que a colaboração de qualidade não começa com relacionamentos e confiança; Começa com um foco na motivação individual.

Nossa pesquisa baseou-se em dados de 125 equipes. Incluiu questionários e entrevistas com centenas de membros da equipe. Perguntamos, entre outras coisas, como as pessoas eram claras sobre as prioridades das equipes, quais eram seus objetivos e os dos outros, e sobre o que eles mais se sentiam mais confiantes e preocupados. Se houve um tema dominante nas entrevistas, está resumido neste sentimento notável: “Eu realmente gosto e valorizo ​​meus colegas de equipe. E sei que devemos colaborar mais. Nós simplesmente não fazemos.

Os questionários revelaram que os membros da equipe sentiram mais clareza sobre seus objetivos individuais e sentiram um forte senso de propriedade para o trabalho pelo qual eram responsáveis. Para investigar melhor, recorremos a outra fonte e analisamos vários anos de dados dos levantamentos de liderança de 360 ​​graus da Mars. Os dois pontos fortes identificados nessas pesquisas foram “orientação para a ação” e “foco nos resultados”.

O quadro estava ficando mais claro: Marte estava cheio de pessoas que adoravam se ocupar de tarefas e responsabilidades que tinham seus nomes ao lado deles. Foi um trabalho que eles poderiam fazer muito bem, produzindo resultados sem colaborar. Além disso, eles estavam sendo afirmados por esses resultados por seus chefes e pelo sistema de classificação de desempenho.

Ocorreu-nos que seu fracasso em colaborar era, ironicamente, uma função de sua excelência nos cargos que eram contratados para fazer e de gerenciamento reforçando essa excelência. A colaboração, por outro lado, era uma meta idealizada, mas vaga, sem termos ou regras concretas. Além disso, a colaboração foi percebida como confusa. Isso diluiu a responsabilidade e ofereceu algumas recompensas tangíveis.

Com base nessa percepção, desenvolvemos uma estrutura para tornar a colaboração clara, específica e atraente – para tornar a colaboração algo a ser alcançado. No centro deste framework, há duas perguntas para qualquer equipe. A primeira: por que a colaboração deles é essencial para alcançar os resultados de seus negócios? E segundo: qual trabalho, quais tarefas específicas, exigiriam colaboração para entregar esses resultados?

Tivemos a chance de testar nossa estrutura no início de 2012 com a equipe de liderança da Mars Petcare China. Ao longo de dois dias, colocamos as nossas questões e especificamos os detalhes.

Passamos o primeiro dia inteiro lutando com as respostas às nossas duas perguntas. As reações iniciais foram confusão e frustração: o que eu quis dizer com “essencial para resultados de negócios”? Reafirmamos a pergunta: Por que o seu trabalho conjunto, como equipe, é mais valioso do que a soma de seus esforços individuais? Isso levou a conversa adiante, e passamos três horas discutindo e debatendo o que chamamos de “propósito de equipe”. Eles finalmente concordaram que o objetivo deles seria centrar-se no desenvolvimento de pessoas e na implantação de sua nova estratégia em todo o negócio.

A segunda questão, aquela sobre quais peças específicas de trabalho exigiam colaboração, era mais controversa. Um líder em particular sentiu que precisava ser deixado sozinho, que nenhum dos trabalhos que ele era responsável deveria incluir qualquer de seus pares. O debate ficou acalorado, mas eventualmente seus pares o conquistaram.

Eventualmente, fomos capazes de classificar nossa lista de projetos naqueles que poderiam ser manipulados por indivíduos e aqueles que realmente seriam melhorados pela colaboração.

Nosso segundo dia focou na prestação de contas. Eles concordaram em construir seus compromissos de colaboração em seus objetivos individuais de desempenho. Em seguida, eles criaram uma lista dos comportamentos que esperavam uns dos outros em apoio a esses compromissos e concordaram sobre como se responsabilizariam por eles. (Em um ponto nós comparamos e discutimos os tipos de Myers-Briggs. Aquela discussão sobre relacionamentos durou 15 minutos antes de eles me incitarem a levá-los de volta para discussões sobre como eles iriam trabalhar juntos. Eu achei que isso estava dizendo muito.) criando um plano de como eles sustentariam o progresso que fizemos durante nossos dois dias juntos.

Falei com o gerente geral da Mars Petcare China algumas vezes no ano seguinte.Durante nossa conversa final, aprendi que o crescimento deles cresceu 33% – uma conquista impressionante. Sua principal marca de alimentos para cães foi de 60%. Foi a primeira vez em oito anos que eles cumpriram seus compromissos financeiros com a maior corporação. Quanto o nosso trabalho em conjunto contribuiu para esses resultados? “Massivamente”, o gerente geral me disse. O objetivo de sua equipe concentrou sua colaboração nas coisas que mais importavam para os resultados planejados. O senso de responsabilidade por seu trabalho conjunto, baseado nos acordos que eles criaram, tornou suas relações de trabalho muito mais produtivas do que foram.

Na Mars, aprendemos que para que as pessoas trabalhassem juntas, tínhamos que deixá- las descobrir como isso realmente melhoraria os resultados.

Em 2012, implantamos oficialmente nossa estrutura totalmente desenvolvida e testada, incorporando-a em um único programa de desenvolvimento de gerenciamento. Em dois anos, o Mars High Performance Collaboration Framework se tornou viral em toda a empresa.

Relacionamentos e confiança fortes são importantes para a colaboração, mas não são o ponto de partida. Eles são os resultados de pessoas dedicadas que lutam juntas. Conectar a colaboração aos motivos dos membros da equipe de sucesso é o que libera o trabalho em equipe produtivo.

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