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Tipos de estruturas organizacionais, principais caracterísiticas,

Nova call to action

Cada
tipo de departamentalização apresenta suas próprias características, vantagens
e desvantagens que influem nas decisões quanto às escolhas e a adoção das
alternativas de departamentalização, que se ajusta melhor, para cada tipo de
organização.  Não existe apenas um tipo
de abordagem departamental que responda com a eficácia desejada a qualquer tipo
de organização, por isso é de grande importância que cada empresa desenvolva o
seu tipo de departamentalização mais adequado às suas características e
necessidades específicas.

A
estrutura funcional é aquela em que se encontra uma chefia para cada função, de
modo que os subalternos exerçam mais de uma função, ficando sob o comando de
mais de um chefe. Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos utilizados;
seus objetivos são em longo prazo; e sua necessidade básica é a especialização.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>A organização se
divide segundo diferentes funções, como por exemplo: produção, finanças,
recursos humanos, marketing. Todos os níveis de execução se subordinam
funcionalmente aos seus correspondentes níveis de comando funcional.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>Podemos citar como vantagens
da estrutura a abertura para a especialização, nos escalões hierárquicos
superiores; promover o aperfeiçoamento; facilitar o trabalho em equipe
(formação de equipes); dar maior flexibilidade de adaptação à empresa, fazendo
com que o especialista sinta-se mais valorizado. E como desvantagens, as muitas
chefias (quando existe), que podem causar confusão; não há unidade de mando, o
que dificulta a disciplina; a coordenação é mais fácil, é mais dispendiosa; a confusão
quanto aos objetivos; e o aumento do conflito inter-funcional.

A
estrutura territorial faz parte geralmente das empresas que cobrem grandes
áreas geográficas, cujos mercados são extensos. Neste caso, as atividades são
agrupadas e colocadas sob a ordem de um único gestor responsável por
administrá-las. Este tipo de estrutura é adequado para as empresas de larga
escala, cujas atividades estejam dispersas geograficamente.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>Podemos citar como
vantagens indica que o sucesso da organização depende diretamente do seu
ajustamento às condições e necessidades locais e regionais; permite focar a
responsabilidade do lucro e do desempenho no comportamento local ou regional;
permite estimular os gestores a pensar em termos de sucesso de território; e
permite acompanhar as variações de condições e características locais. Ela pode
ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também, atrapalhar,
realizando procedimentos errados. E como desvantagens pois o enfoque
territorial pode deixar em segundo plano a coordenação, o planejamento, a
execução e o controle em função do grau de liberdade e autonomia nas regiões. O
foco estritamente territorial pode não ser vantajoso, pois com concentração
maior nos aspectos mercadológicos e de produção, exige pouca especialização.


outro tipo de estrutura de processo, esta é agrupada em etapas e tem como foco
o modo pelo qual são executados os serviços ou processos para se alcançar as metas
ou os objetivos específicos. Este tipo de estrutura geralmente é utilizado nas
indústrias nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, ou seja, no
nível operacional nas áreas produtivas ou de operações.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>Podemos mencionar
como vantagens, que este tipo de estrutura permite que os gestores observem a
especialização e a rapidez técnica, tornando as operações mais flexíveis e
centralizadas nos objetivos da organização, como também maior proximidade com o
consumidor final. E como desvantagens a visão limitada sobre a mão de obra
especializada, existência de níveis sobrepostos e superpostos de decisões;
Quanto às superposições das decisões ela poderá causar atritos junto ao público
interno e com os fornecedores; e em relação à mudança e o desenvolvimento
acelerado da tecnologia, que poderá alterar os processos de trabalho. Como a
estrutura organizacional tem foco nos processos, ela falha pela falta de
flexibilidade e adaptação às mudanças não planejadas.

A
estrutura de Produtos ou serviços é denominada de estrutura divisional, que tem
como foco os produtos ou serviços executados pela organização e a
descentralização dos mesmos. Ela tem como características a divisão da
estrutura organizacional em unidades na base dos produtos, projetos ou
programas que são desenvolvidos pela organização. Outra característica deste
tipo estrutura é o ciclo de vida longo.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>Esta estrutura
apresenta vantagens que possibilitam às organizações alcançarem seus objetivos,
fixando a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produto; facilita a coordenação interdepartamental tendo em vista que a
preocupação básica é o produto e a inovação sendo que esta requer a cooperação
e a comunicação de vários grupos; e permite flexibilidade, sem interferir na
organização como um todo. E como desvantagens, este tipo de estrutura torna o
atendimento dos departamentos funcionais bastante complicados, pois pode
ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios. Esta
estrutura pode provocar problemas no capital humano como temores e ansiedades,
em função da instabilidade externa; e a ênfase na coordenação em detrimento da
especialização também é um fator negativo desta estrutura.

Os Clientes
implicam na diferenciação e no agrupamento das atividades de acordo com o tipo
de pessoas para o qual o trabalho é executado. Esta estrutura tem como objetivo
dividir as unidades organizacionais para que cada uma possa atender a um
segmento de clientes, determinando diferentes métodos de vendas de diferentes
produtos e diferentes serviços; neste tipo de estrutura as atividades são
agrupadas com base nas necessidades dos clientes da empresa.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>As vantagens desta
estrutura permitem à empresa dar um tratamento de qualidade ao cliente, além da
satisfação do deste, que é o aspecto mais crítico da organização;
comprometimento dos executivos e colaboradores com a tarefa no sentido de
satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes; concentração da
organização no conhecimento das diversas necessidades e exigências dos canais
mercadológicos, entre outras. Esta estrutura apresenta algumas desvantagens, como
os interesses das divisões podem ser colocados acima das necessidades e dos
objetivos da organização; e o aumento das despesas administrativas de cada
divisão é visto como um ponto negativo, as quais exigem atenção.

Em
relação aos projetos, os gerentes situam-se em níveis hierárquicos acima dos
gerentes funcionais, pois se trata de projetos de grande abrangência e
complexidade com o envolvimento de diversas tecnologias. O produto é de grande porte,
exige planejamento detalhado e um extenso período para execução; e nesse tipo
de estrutura, a empresa é organizada em unidades onde cada colaborador responde
a um gerente de projeto.

 A principal vantagem da estrutura por projetos
refere-se à concentração de diferentes recursos destinados a uma atividade
complexa e que exige cronograma bem definido do início e do término para a
execução do projeto, e ela é um tipo de estrutura focada em resultados. Suas
desvantagens são, por exemplo,  a
independência e a natureza de cada projeto exigem habilidades específicas e
conhecimentos dispersos pela empresa, ao concluí-lo a empresa necessita
dispensar pessoas, paralisar máquinas e equipamentos em função da
descontinuidade. O resultado pode ser desastroso, influencia a motivação, causa
ansiedade e angústia as pessoas, em função da incerteza do emprego.

É
muito difícil para organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica
de departamentalização, pois normalmente a estrutura organizacional dessas
empresas é uma mistura das várias técnicas apresentadas.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”> As vantagens da estrutura mista são a criatividade
colocada em questão; responsabilidades compartilhadas; as capacidades de improvisação
são requeridas; alto nível de confiança mútua; benefícios potenciais em número
elevado; apropriada para atividades complexas com grande controle de tempo;
aprimoramento técnico contínuo; cumprimento de preços, custos, prazos e
qualidade; e atendimento aos interessados de imediato. As desvantagens englobam
os conflitos internos (pela inovação e disputas de poder; e pela falta de
definição de atribuições e antipatias pessoais); monopolização de setores com
enfraquecimento de algumas funções; e alocar recursos acima das necessidades.

A estrutura matricial é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por
departamentos e a estrutura por projetos ou produtos. Nela há dois tipos de autoridade: uma funcional (representada pelas linhas
pontilhadas na hierárquica e
pelas linhas cheias). Nesta estrutura, um gerente de projeto ou de produto, deve coordenar os esforços do pessoal pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes com pouca autoridade formal. Seu papel
é de integração e de coordenação das tarefas, assegurando os serviços e
recursos fornecidos pelo pessoal de suporte.   
A principal vantagem do desenho matricial está
no ganho das vantagens de ambas as
estruturas (funcional e por produto) enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. Ela representa um compromisso entre a
departamentalização funcional e por produto.

 A
organização matricial é mais compatível com a abordagem contingencial. Em
termos genéricos, cada unidade ou
membro individual da assessoria da estrutura matricial tem um chefe funcional e um chefe de projeto.
Isso, obviamente, viola o princípio básico da unidade de comando, mas, embora
tal violação possa levar a problemas de conflito disfuncional, em muitos casos
pode apresentar ótimos resultados quanto ao desempenho.

As desvantagens da estrutura matricial reúne de um modo geral, o
desenho matricial permitindo satisfazer duas necessidades das empresas (a especialização
e a coordenação). Todavia, a matriz não é uma solução universal, ela viola a unidade de comando e
introduz certos conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão,
alterando igualmente a cadeia de comando e manifestando fraqueza na coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a
coordenação lateral.
Na
estrutura em rede apresenta as afinidades com os novos paradigmas de gestão que
permeiam a sociedade do conhecimento sendo o mais adequado enfrentar e atender
as regras do novo mercado dos negócios. Tem como objetivo principal a ligação
de uma organização com outras empresas e unidades externas que se complementam
em vários níveis e passam a atuar em um mesmo mercado.

As
vantagens dessa estrutura, possibilidade de combinar a descentralização da
organização com a eficiência da organização funcional aproveitando assim os
efeitos sinergéticos da organização matricial. Por outro lado, a desvantagem
neste tipo de estrutura é o fato da área de negócio ser prejudicada em caso de
evolução desfavorável do meio que envolve as demais unidades que também sofrerão
os impactos das mudanças.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>As empresas que
adotam a estrutura em rede dependem diretamente da capacidade de gerir a
complexa teia de relações que se estabelece entre as diferentes unidades.

 

 

 

Forças
e limitações das estruturas da área de recursos humanos

A
forte mudança nos cenários econômico, tecnológico e de mercadológico, está
exigindo muito dos gestores para que consigam manter suas organizações
saudáveis. Então, para atender as exigências do mercado atual e programar
mudanças nas organizações, é necessário repensar o papel da área de recursos
humanos que deve deixar de ser um órgão simplesmente de executar e tornar-se um
órgão estratégico.

 Para facilidade e organização na distribuição
das atividades organizacionais, onde precisam concentrar esforços, podem-se
relacionar três modelos de desenho de cargos: o Clássico, o Humanístico e o
Contingencial.

O
modelo clássico tem como principio a racionalização do trabalho em projetar os
cargos e a própria estrutura. Foi criado para alcançar a redução de custos,
padronização das atividades e apoio à tecnologia, mas na realidade trouxe
desvantagens e limitações como os cargos simples e chatos, desmotivação pelo
trabalho, trabalho individualizado e isolado, monopólio da chefia e a era da
informação.

O modelo
humanístico substitui a administração tradicional pelas ciências sociais, a
organização formal pela informal, a chefia pela liderança, os incentivos
salariais pelas recompensas sociais e simbólicas, o comportamento individual
pelo comportamento em grupo e procurando assim uma maior interação das pessoas,
satisfazendo suas necessidades individuais e aumentando a moral da equipe.

No
que diz respeito ao modelo contingencial este aborda três variáveis
simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O desenho
do cargo nesse modelo é dinâmico e baseia- se na contínua mudança e revisão do
cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua
equipe de trabalho.

A
área de recursos humanos evoluiu ao longo dos anos para um modelo de gestão
estratégica de pessoas, em que as pessoas são vistas como ativos pertencentes à
organização e fundamentais para o sucesso desta, buscando o envolvimento das
pessoas no alcance dos objetivos organizacionais, de forma que estas contribuam
para que a organização prospere e esta ajude no desenvolvimento das pessoas, que
são consideradas partes integrantes da empresa, valorizadas e comprometidas com
os objetivos organizacionais.

A
função estratégica da área de recursos humanos na empresa vem passando por transformação,
tendo de assumir papéis cada vez mais estratégicos, e para isso esta deve participar
das discussões estratégicas para traduzi-las aos funcionários e também para o
fluxo inverso, entendendo as necessidades deles e levando à direção. Sua visão
vai além das atividades e processos de Recursos Humanos.

Se
as organizações apresentarem as estruturas de recursos humanos no nível
estratégico, como já mencionado anteriormente, com o foco em resultados
mensuráveis e conseguirão agregar valor ao negócio e às pessoas. Favorecerá um
sentimento de pertencimento, criando-se uma relação de compromisso mútuo, no
qual o empregador trata o funcionário não como um custo a ser controlado, mais
como um ativo a ser desenvolvido, e além de trazer resultados positivos para a
organização, propicia o comprometimento das pessoas com a missão, a visão, os
valores e a estratégia da organização.

Em
algumas empresas a área de recursos humanos vivencia limitações para ocupar um
espaço expressivo na estrutura, ou seja, junto à diretoria, participação das
decisões e nas políticas organizacionais. Esta área limita-se pela ausência de
visão sistêmica que impede a participação nas decisões e no desenvolvimento das
atividades de maneira estratégica, desfavorecendo-a em relação às demais
unidades.

12.0pt;line-height:150%;font-family:"Arial","sans-serif"”>Na prática há um
distanciamento entre área de recursos humanos e as ações estratégicas que as
organizações adotam, pois não possuem clareza quanto às estratégias a serem
implementadas, não tendo relação entre gestão de pessoas com os objetivos
organizacionais e isso ocorre porque esta área não participa do processo de
construção estratégica. Outro limitador é a inércia estrutural neste novo
cenário e por causa desta em algumas empresas existe um desempenho pouco
efetivo, com os resultados abaixo e distantes das metas estabelecidas, não
havendo implementação de ações assertivas e que não contemplem a área de
recursos humanos.

É
muito importante para as organizações reconhecerem a estrutura da área de
recursos humanos como ferramenta essencial para o desempenho da empresa como um
todo, pois toda empresa precisa de um modelo estratégico que impulsione o
desenvolvimento, a competitividade e garanta a sua prosperidade (de forma
sustentável e contínua). O setor de RH não é mais um órgão ou área, que trabalha
isoladamente na empresa. O desafio agora é fazer a diferença, ser parte
integrante do negócio no ambiente organizacional e prestar consultoria aos
gestores e funcionários, ou seja, estar atento às estratégias das empresariais.

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batmam
1 ano atrás

existe topicos não consegui entender nada