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Um Jogo De Negócios

“A GRANDE EMOÇÃO DO FUTURO É QUE
PODEMOS MOLDÁ-LO”

(Charles Handy)

Ao sermos convidados a
entrar em um JOGO, sem dúvida alguma tomamos algumas precauções. A primeira
delas é identificar nossas habilidades em relação às regras e variáveis
do jogo, conhecer nossos parceiros ou adversários, identificar chances de
ganhos e detectar conseqüências de eventuais perdas, disponibilizar
instrumentos e recursos para otimizar as operações do jogo e daí por
diante.

No JOGO DE NEGÓCIOS nos quais
nos envolvemos por vezes espontaneamente, por vezes por obrigação pessoal ou
profissional, por estratégia ou até por falta absoluta de opção, nem sempre
tomamos esses cuidados, indispensáveis, para que os resultados possam
aproximar-se de nossas expectativas.

Nos meios acadêmicos, um dos
chavões da moda é a história do leão e da gazela: “não importa se você
é leão ou gazela, levante-se e corra!” É fundamental, todavia, estar
preparado para correr. Há que haver disposição física, disciplina mental, fôlego,
saúde, enfim, uma série de pré-requisitos para obter as tão decantadas
minimização dos esforços, otimização dos recursos e habilidades e maximização
dos resultados.

Um dos pontos que consideramos
essencial na entrada para esse JOGO é reconhecer o que o cenário nos reserva.
Um estudo cuidadoso das mudanças nos mostra quatro tipos de alteração que
podem ocorrer no ambiente:


  • mudanças cujo perfil
    desconhecemos; sabemos que serão capazes de provocar impactos (positivos
    ou não) em nosso ambiente;

  • mudanças cujo perfil
    conhecemos; em relação a elas não dispomos de condições de alterar
    seu curso ou impactos;

  • mudanças cujo perfil
    conhecemos; em relação a elas temos poder de influência/capacidade
    negocial de interferir em seu curso ou impacto;

  • mudanças cujo perfil
    conhecemos e em relação às quais temos total controle (há quem
    garanta que este quarto modelo é utópico);

Em nossas instituições,
torna-se essencial que a partir do conceito desenvolvido por Kotter, de formar
coalizões poderosas, envolvendo todos os participantes do JOGO, nos será
permitido encontrar caminhos que sejam compatíveis com os nossos projetos e
propostas de ação.

Esses caminhos envolvem um
perfil integrado de organização, em que as responsabilidades estão
clarificadas, a geração de produtos por cada um dos envolvidos na escala
produtiva está definida e as inter-relações pessoais independem de perfis
ideológicos, estilos ou outra máscara difundida na moda organizacional.

Em seguida, perceber a dimensão
do nível das forças e fraquezas internas, não só quanto ao seu desenho e
sim, e principalmente, pelo grau de influência que esses fenômenos exercem na
busca e no alcance dos resultados. Ao mesmo tempo detectar o grau de importância
que qualidades e disfunções têm para impactar processos e resultados.

No decorrer dessa batalha de
preparação de enfrentamento, ou melhor, de participação efetiva neste cenário
de transmutação, o papel das lideranças interna alcança uma proporção
significativa. Modelos ou estilos não são fundamentais, mas sim a capacidade
de perceber focos de resistência, de desmotivação, de desinteresse, de
contribuição efetiva e construtiva e de ansiedade por contribuição.

A projeção dessa arquitetura
por parte das lideranças internas é ingrediente indispensável às organizações,
neste “imbróglio” de mudanças contemporâneo. A identificação de
abordagens às equipes internas supera as variáveis difundidas na decana
liderança de modelo situacional. É fundamental a capacidade de enxergar
modelos de conduta da liderança compatíveis com estrutura, perfil e cultura da
população interna da organização.

A coalizão a que nos referimos
anteriormente, citada por Kotter (Liderar para Mudança), mostra um instrumento
indispensável a esse desenho da arquitetura desenvolvida pela liderança – a
negociação interna. Competirá às lideranças internas perceberem o conjunto
de fatores que influenciarão o cenário negocial interno, a ser desenvolvido,
de forma a permitir a toda a sociedade organizacional participar proativa e
efetivamente dos diversos momentos de modificação exigidos pela realidade.

Se esse cenário negocial
interno não se mostrar evoluído, capaz de gerar decisões compartilhadas e com
alto nível de comprometimento, que não se espere o milagre de explodir
externamente, no mercado, junto aos clientes e concorrentes um perfil negocial
de provocar arrepios; estes, se provocados, o serão de pavor, pela ineficácia.

A responsabilidade das lideranças
internas, no sentido de conhecer, um a um, os mecanismos de influência dos
processos negociais internos, estes sim, impulsionadores da coalizão poderosa,
capaz de gerar mecanismos de enfrentamento e superação positiva das mudanças
de cenário, necessita de sensibilidade e senso de oportunidade, aliados a uma
visão lógica, mas capaz de perceber as “nuanças” do comportamento
humano, para permitir enxergar, no ambiente, na organização, nas relações
interpessoais e nas características individuais de cada negociador interno as
variáveis que interferirão nos resultados esperados.

Os líderes internos, portanto,
devem ser capazes de entender a importância de seu papel neste cenário
contemporâneo de mudanças; serão eles os agentes transformadores da organização,
não somente quanto a seus objetivos, mas, além disso, de identificar em cada
um dos colaboradores internos um núcleo de ação modificadora, nem sempre
percebida pelos próprios, mas que necessita de uma diretriz no sentido de gerar
resultados, atingir suas metas pessoais e realizar seus anseios pessoais.

Estabelecendo um paralelo entre
a reflexão acima e a metodologia adotada por empresas com perfil de
competitividade neste universo contemporâneo, o JOGO DE NEGÓCIOS é a
representação com caráter reflexivo e didático do cenário mencionado no
texto.

Utiliza-se o JOGO para que os
participantes se envolvam em atividades simuladas, com monitoração e
acompanhamento constante, de forma a reproduzirem eficientemente, fatos e situações
encontradas na vida real.

O JOGO, para atingir seus
objetivos, deve permitir não só a utilização de recursos e tecnologias
contemporâneas, mas e principalmente a ação permanente dos personagens
envolvidos, refletindo sobre suas atitudes e o impacto delas no resultado obtido
e a negociação permanente entre os envolvidos. Dessa forma, constrói-se a
coalizão mencionada por John Kotter, e o aprendizado se dissemina entre os
profissionais.

A utilização de JOGOS em que
o personagem principal é o recurso tecnológico, deixando para a atitude e o
comportamento um papel secundário, pode até levar ao aperfeiçoamento na
utilização do equipamento na obtenção de resultados, mas compromete
significativamente a capacidade negocial e de integração entre os
participantes.

É possível verificar que
quando há necessidade, mesmo em programas comportamentais, de utilização do
recurso tecnológico, a dedicação de um profissional, na operação do
equipamento enquanto se percebe a contemplação passiva dos demais
participantes, no aguardo dos resultados.

Negociar, interagir, sentir-se integrado em
processos produtivos pressupõem envolvimento, participação, comprometimento.
Nisto o JOGO DE NEGÓCIOS é um instrumental eficaz. Permite a perfeita associação
entre o indivíduo, sua percepção, suas atitudes, o impacto de suas ações no
resultado final dos contextos nos quais se envolve e a competência na utilização
e otimização de recursos tecnológicos disponíveis.

O JOGO DE NEGÓCIOS permite
que, de forma vivenciada, os profissionais acessem conceitos, teorias, e práticas
utilizando o modelo que a andragogia contemporânea recomenda: fazendo,
com envolvimento, interação e comprometimento
e, conseqüentemente,
aprendendo e crescendo.

Obs: O Instituto MVC e a
Exempla (Francisco Bittencourt) acabam de fechar uma parceria nessa área.
Solicite-nos informações detalhadas pelo telefone 0_ _ 11- 3171-1645 ou 0_ _
21-2518-2321

Material retirado do Pocket MBA Melhoria de
Performance Gerencial.

FRANCISCO
BITTENOURT

Consultor
Sênior do Instituto MVC

 

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